人力资源管理的历史和发展
一、人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
(一)科学管理阶段
20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论
学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提
出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。
1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管
理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
(二)工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。
雨果·芒斯特伯格于1913
年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
(三)人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电
气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织
中的人的行为研究的序幕。
二、人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。
20世纪80年代以来，人力
资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广
泛接受，并逐渐取代人事管理。
进入20世纪90年代，人力资源管
理理论不断发展，也不断成熟。
人们更多的探讨人力资源管理如何
为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合
作伙伴关系转变。
战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现
代人力资源管理的新阶段。
“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。
因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不
惜投入大笔资金办理教育训练。
培育人才的目的在于组织整体能力
的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。
由此可见，组织
的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个
不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。
“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深
远的组织功能。
在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训
练确实有着重要的贡献。
然而，每位员工的资质能力不同，自然无
法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等
方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员
最重要的课题。
在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、
社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战
着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，
也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组
织迈向更具希望的明天。
美国训练及发展协会
(ASTD,AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)所出版的“PositionYourselffortheFuture”小册中，由
LaurieBassi,GeorgeBensonandScottCheney所撰写的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下：
(一)为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运
用的型态的改变。
因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科
技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必
须同样分门别类的精细，因此对人员的专业要求将成为对人力需求
的重点。
(二)员工将接受更多的训练以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工……等受训机会及时数远少
于主要的白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中，因
教育程度的落差而产生冲突。
未来训练的层面将更为广泛，也将朝
训练多能工方向发展。
(三)机构变革将影响训练经费的规模机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的压力也相对影响着教
育训练的频率及规模。
传统上来说，美国500大企业每年固定提拨
一笔经费运用在训练活动，其规模是随着组织的大小成正比，换言之，若组织因环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水，现在即是如
此的景况。
在过去当机构蓬勃发展的同时，员工对机构的远景有相
当的认同感，提供较多的训练活动是普遍的，一但机构的规模从大
型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。
(四)训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变第一是训练外包的情形将会逐渐的增加，以成本及专业性来考量，机构内负担训练
部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的
角色及定位。
因此，第二是训练部门将由传统训练部门的型态转而
跳脱成为顾问者(consultants)的角度，也就是说训练部门必须负起
推动组织未来发展的责任，并以顾问的角色结合机构家的眼光，走
在组织发展的前端。
(五)科技的发展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。
硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、多媒体教学、视讯会议等，这些高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能
更接近员工的工作现场(如：远距教学)，带来更直接而快速的功效。
(六)训练部门将转换新的方式来提供服务在美国，训练及人力资源发展部门，几乎不能免疫于整个组织变革下所造成的改变，如缩
小规模、重组、人事精简等，而同时被迫要更接近员工的工作地点
以降低训练费用，换言之，更能有效利用现有环境的资源来作训练
是必需的改变。
因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来，
作长时间的训练，反而是会以邻近员工的工作地点为考量，由此更
印证了OJT制度的重要性。
(七)训练专业人员将深入着眼于绩效的提升训练将有更集中的焦点，更贴近组织的目标，也就是绩效的达成及提升。
在全球激烈的
竞争下，机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格地检视每
一个工作及流程，对公司策略及机构的目标是否带来积极的效果，
其中显然也包括训练部门，因此专业人员的注意焦点将由课程的时数，转变成个人、组织的绩效提升。
(八)整合的高绩效工作系统将大量产生重新整合的组织希望能发挥更多功能，因此同时间我们将训练部门视为一般的业务单位，并
重新检视其角色，并衡量其创造的绩效;此外如何协助重组的专案团
队及部门，彼此做最佳的合作，将是未来训练工作的重点。
(九)机构将转变成学习型组织建立学习型的组织的概念将会成为趋势，未来愈来愈多公司将会朝此发展。
许多组织将以知识为基础，因此“学习”将会被推广至不同的层级，如个人、专案团队、部门等。
(十)人是机构最大的资产将会有更多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念，因此人力资源的管理与绩效管理的极
大化，将在未来对组织有极大的意义。