集团公司组织构架
上海区域深圳区域北京区域
直属城市分公司
武汉分公司重庆分公司成都分公司西安分公司
业务单位（3+X ）
目前万科集团已进入30个城市，173个项目。
2009年销售663.6万平方米,销售金额634.2亿元，销售净利润53.3亿元。
深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。
集团公司
董事会办公室监事会办公室
总裁办公室工程采购与成本管理部
建筑研究中心
财务管理部战略与投资管理部人力资源部
风险管理部流程与信息管理部
品牌管理部
万创设计管理中心
审计部
客户关系部
工程管理部采购管理部成本管理部董事会
11个部门，6个二级部门。
主要控制区域的投资、资金、销售额和利润
上海公司宁
波
公
司
杭
州
公
司
苏
南
公
司
南
京
公
司
镇
江
公
司
南
昌
公
司
合
肥
公
司
苏
州
无
锡
业务单位和利
润中心（8个
公司，9个城
市）
综合管理部
产
品
管
理
部
投
资
及
运
管
理
部
品
质
管
理
部
上海区域公司
控制各公司的投资、
运营、产品品质、
销售额、利润及资
源共享；同时充当
消防队员角色
上海区域2009年实现销售面积XXX万平方米，销售金额XXX亿元区域公司组织构架
浦东事业部闵行事业部西北事业部滨江事业部
保障性住宅事业部
业务单位和利润中心
上海公司共21个项目：上海公司2009年实现销售面积XXX 万平方米，销售金额XXX 亿元
浦东事业部5个项目：地杰项目（B 街坊、C 街坊等）、济阳路项目、五街坊项目、新里程项目、深蓝项目。
闵行事业部4个项目：城花新园项目、燕南园项目、旗忠项目、花园小城项目。
西北事业部4个项目：白马项目、罗店项目、四季花城项目、赵巷项目滨江事业部4个项目：翡翠项目、铜山街项目、滨江项目、七宝53项目
保障性住宅事业部4个项目：地杰D 街坊、七宝187项目、华漕213项目、浦东七街坊。
嘉明绿化公司
10个后台支持部门及2个公司
上海公司
总经理办公室
财务管理部
人力资源部成本管理部
设计管理部采购管理部项目发展部
工程管理中心客户关系中心营销管理中心柏轩装修公司城市公司组织构架
设计经理
采
购
经
理
成
本
经
理
营
销
经
理
财
务
经
理
浦东事业部总经理
前期副总经理
地
杰
项
目
经
理
济
阳
路
项
目
经
理
五
街
坊
项
目
经
理
新
里
程
项
目
经
理
深
蓝
项
目
经
理
项目及
利润中
心
浦东事业部2009年销售XXX平方米，签约金额XXX万元
事业部的工作人员由以下二部分组成：
•事业编制人员（事业部29人）：包括事业部经理、计划与绩效管理、施工现场管理、项目秘书、行政助理等人员。
•各专业条线人员（PM ，22人）：设计PM 、成本PM 、营销PM、采购PM等专业条线的岗位，职能部门根据各事业部工作量的大小，向各事业部派出1~2名专业PM，被派到事业部的专业条线PM负责事业部中本专业条线的具体工作，并协调事业部与本专业部门的对接、沟通与配合，受本专业部门与事业部的双重领导与考核。
事业部组织构架
事业部：将具有一定相似土地属性（区位、品类或其他）的多个项目整合为一个管理单位，通过组织配置和授权，使其具备较一般项目部更广的经营管理职责和更高的决策权限，称之为事业部，核心特点如下：
事业部对所辖项目的综合经营管理结果负责，包括项目的前期规划、方案报批、工程运营管理、品质控制、企划营销、交付验收、成本费用控制、团队建设等方面的内容；
事业部借助设计、工程、营销、成本、采购、客户关系等专业部门的力量，通过内外部资源整合来完成项目管理的过程，实现经营管理目标；
实行事业部制的公司，其设计、工程、营销、成本、采购、客户关系等专业部门均须按事业部运作的需要，将技术和项目管理的职能在内部做明确的分工，为事业部服务；
事业部对所辖项目具有较高的决策和决策参与权限；
事业部对所辖项目拥有完整的知情权，即公司各职能和专业部门与项目有关的重要经营管理信息，如设计变更、成本调整、定价等等，均应及时知会事业部；事业部没有独立的人事权和财务权，同时在计划管理、信息管理、制度建设和流程建设等方面须遵循公司有关职能部门的管理。
事业部组织结构
事业部与工程、设计、营销、成本、采购、客户关系等专业部门形成交叉协作关系。
专业部门向事业部派出相关事业组人员，配合事业部完成经营管理目标。
各专业事业经理直接向事业部总经理负责，事业部副总经理协助事业部总经理负责事业部的计划运营、配套报建、政府关系维护和行政管理等方面工作。
事业部直属工作人员为：事业部总经理、事业部副总经理、事业部运营管理经理、事业部报批报建工程师、事业部配套工程师、事业部行政助理（外服派遣）。
工作流程。