企业并购中整合问题研究目录摘要 (2)关键词 (2)前言 (2)一、国内外研究综述 (3)（一）国内外研究现状综述 (3)1、国外研究现状 (4)2、国内研究现状 (5)（二）研究思路与方法 (5)二、企业并购的定义........................................................ .. (6)三、企业并购战略中的几种整合问题 (6)（一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7)（二）企业并购中人力资源整合问题 (7)（三）企业并购中企业文化整合问题 (8)四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9)（一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9)（二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10)（三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11)结束语 (13)参考文献 (13)企业并购中整合问题研究摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。

而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。

本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。

关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施前言21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。

但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。

并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。

其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。

而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。

因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。

企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。

一、国内外研究综述（一）国内外研究现状综述1、国外研究现状在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。

1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调查包括了80年代末90年代初英国的一些大公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，包括50宗交易。

调查方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈，结果约54%接受调查的总裁认为并购是失败的。

在失败原因中，缺乏并购后整合计划的占80%。

Birkinshaw、Bresman 和Hakanson 通过对瑞典3家跨国公司研发部门整合过程的研究，将兼并看作是一个多维度的过程，充分考虑了战略依赖性和组织独立性的有机结合，强调了财务整合，人力资源整合，企业文化整合在并购整合中的重要性，但对兼并整合的机理未作深入研究。

在理论研究方面，美国学者P . 普里切特、D.鲁滨逊和R.克拉克在《并购之后:成功整合的权威指南》中指出以下结论：一是一项并购交易的签订并不代表并购的结束，而只是整合工作的开始；二是并购带来的混乱是一个可以利用的机会，去做许多平时难以实施的变革；三是并购协议主要涉及法律与资金问题，并购整合主要解决人的问题；四是过渡时期的管理必须讲究速度，必须强调专业化和更理性的行动。

通过对国外学者研究的分析，可以看出国外不仅具有成熟的理论，同时还注重实证研究，用实证来促进理论的进一步完善，从而有效地指导企业并购后的整合。

2、国内研究现状关于企业并购后的整合研究，国内起步比较晚，而且主要偏重于理论研究。

国内学者对于并购后财务整合，人力资源整合，企业文化整合的研究最早见于徐彬的《企业并购后的整合与协同》一文，在此文中，作者明确提出了并购整合的概念。

张晓峰、欧群芳在《企业并购中的整合》一文中，对前人的研究进行了总结，比较全面地阐述了企业并购后财务整合，人力资源整合，企业文化整合的内容。

指出：不同的并购公司，其财务整合，人力资源整合，企业文化整合的做法会有所不同，但一般来说可以概括为“一个中心、三个到位”。

一个中心：以企业价值最大化为中心；三个到位：即对并购企业经营活动的财务管理到位、对并购企业人力资源管理到位、对并企业文化认同到位。

（二）研究思路与方法本文综合采用规范研究法、文献法等方法，试图从企业并购过程中整合问题出发，探究出企业并购中的突出问题及解决问题的基本方法与一般操作流程，以对企业的并购提供启示和指导。

二、企业并购的定义企业并购（M&A），即企业之间的合并与收购行为。

并购源于英文merger & acquisition (M&A),其中，merger 是指物体之间或权利之间的融合或相互吸收，通常被融合或吸收的一方在价值或重要性上要弱于另一方。

融合或相互吸收之后，较不重要的一方不再独立存在。

acquisition 是指获得或取得的行为。

M&A的主要特征是获得目标公司的控制权。

通常，并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组②活动。

并购的形式有三种，即控股合并、吸收合并、新设合并。

三、企业并购战略中的几种整合问题（一）企业并购中财务整合问题1、企业并购中财务整合的主要内容在企业并购后的整合中，财务整合是一项基础性整合，对于并购后设置的新企业，只有财务管理的方式统一，财务运作体系健全，并购的战略意图才能有效贯彻，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能被准确反应。

（1）财务管理目标导向的整合企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么财务目标就应确定为企业价值最大化。

整合的主要内容是要改变原有企业体制下财务管理目标模糊化的缺点，牢固树立以企业价值最大化为目标的财务管理体制。

统一的财务目标有助于财务运营的一体化、财务决策的科学化、财务行为的高效和规范化以及财会人员理财观念的科学化。

（2）财务管理制度的整合财务管理制度体系的整合是保证并购企业有效运行的关键。

所以，并购成功的企业其财务制度体系的整合是成功的。

而实施不同的财务管理制度有不同的财务管理结果，财务管理制度是有效配置企业资源的保证，它确立了资源利用机制的约束方式，通过财务管理制度的控制可以降低企业各项成本，影响企业收益。

（3）会计核算体系的整合会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购方及时、准确获得被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。

并购后，被并购企业要按照控股公司所采用的会计制度进行核算。

并且，在核算体系上要改变以往分车间核算的弊端，核算要统一到企业层面上来。

（4）资产管理的整合资产管理的整合主要包括两个方面，一个是对资产生产能力的发挥，另一个是对不良债权和债务的清理。

被并购方吸引并购企业注意的往往是自己的生产能力或某些资产。

但企业不需要的资产需要进行处理，任何企业都存在资产不能发挥应有作用而闲置的问题。

因此，对一些获利能力弱的产品线进行停工、办公地点变更和裁减人员是并购后的通常行为，不良债权和债务需要仔细调查，看回收的可能性，如果没有可能，便进行冲销。

对于债务则要与债权进行谈判，进行债务重组。

2、企业并购中财务整合存在的问题由于企业购并活动在我国的起步比较晚，发展还很不成熟，再加上我国企业特殊的产权安排和组织机制，使我国的并购行为极不规范，而对并购中的整合管理也没有加以必要的重视，因而在并购中对被并购方的资源整合尤其是财务整合上还存在许多问题。

（1）并购企业对财务整合缺乏重视一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效途径，对于企业并购本身的目的和长期的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，只想着从企业的并购活动中获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后该如何进行资源整合没有进行仔细的研究，尤其是对并购企业的财务整合更是缺乏研究与重视，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。

（2）并购企业忽视核心竞争力的提升企业核心竞争力是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。

核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。

而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。

所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。

（3）并购企业资本结构不合理企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占80%。

企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关，还与企业资产结构，资产的多少有着密切的关系。

企业忽视核心竞争力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。

企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。

(二）企业并购中的人力资源整合问题现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。

目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题：1人力资源整合计划制定问题并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。

前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。

许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。

在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。

2管理层与员工有效沟通问题在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。