企业信用风险治理的第三只眼
A公司是一家财务治理十分严格的公司，也有一套完善的客户信用风险治理系统，因此公司的坏帐率和资金周转一直保持较好的水平，财务部张经理颇为自己的治理有方而洋洋得意；但销售部的陆经理可不这么看：生意不可能没有一点风险，坐在家里没有销售确信可不能产生任何呆帐，那样离公司倒闭大伙儿回家也不远了。

陆经理认为过于死板的信用政策阻碍了销售部的业绩，使公司损失了许多机会。

企业里的销售部和财务部大概天生确实是水火不相容的两个部门，更有这种讲法：财务部代表和维护公司的利益，而销售人员代表着经销商和客户的利益，这不今天发生在A公司一件情况大概更能证明那个看法：
温州B公司是A公司在当地的经销商,尽管讲A公司在整个浙江省的市场占有率和品牌知名度远远超过竞争对手占绝对的优势,但偏偏在温州的销售却不温不火,落后其竞争对手。

当地的经销商换了好几个,到今年B公司差不多是第四家了。

A公司本来确实是浙江的企业，家门口的市场哪能不抢，陆经理对浙江省经理下了死命令,一定要在三个月内改变这种局面。

乘着竞争对手出现质量问题的大好时机，陆经理亲自坐镇温州，集中全省的销售力量,分区划片开发温州的终端, 陆经理还从公司争取到极优惠的促销政策,预备集中优势兵力一举收复温州市场。

一时刻A公司的产品在温州终端大量铺货，但问题来了,由于B公司的销售额比往常增加了几倍,不到10天公司批准的信用额度就差不多用完了,B公司只能用现金买货,但一个星期后就支持不住了。

一时刻终端客户频频要货,B公司却没钞票接着下订单了，B公司老总急的双脚跳,把陆经理的电话都打爆了,请求公司不管如何再放几个订单以解燃眉之急。

事实上陆经理比谁都急,这次行动确实是要趁竞争对手没有反应过来打他个措手不及,现在就看起来仗打了一半子弹却没有了,假如竞争对手乘机反扑,这次行动不就前功尽弃了吗。

陆经理与财务部张经理多次协调，但张经理在通融放了一个订单后,再也不同意接着发货了,张经理的理由专门充分,其一:
公司所有客户的信用政策是年初销售部和财务部共同讨论后经
总经理批准才决定的,现在要增加B公司的信用额度不是不能够,
但要走程序不可能今天申请立即就批准。

“销售成绩是销售部的，但由此而带来的信用风险却要财务部来承担，因此不干了。

”这只是张经理没有讲出的潜台词。

陆经理历数了种种理由并以个人担保要张经理接着发货，但张经理确实是不买帐，A公司的信用操纵是财务部一票否决制，陆经理尽管在电话那头暴跳如雷，一时也无可奈何。

什么缘故对那个问题，财务部与销售部门会出现截然不同的处理方法，张经理是为了公司的资金安全，严格执行公司的财务制度；陆经理是为公司的销售额为企业挣更多的钞票，他们都不是站在公司的利益角度来看问题吗？什么缘故会有如此大的冲突，这是因为：
第一：财务人员是理性的，他们与客户差不多不接触因此也没有任何感情可言；而销售人员是感性的，与客户接触频繁，受客户的阻碍大，而人总是有感情的。

第二：财务人员认为公司的规章制度必须不折不扣的执行；而销售人员认为客户是上帝，客户永久第一，总是千方百计为客户排忧解难。

第三：财务人员永久怀疑客户的偿付能力，是他们的职业适应；而销售人员则往往对客户过分信任。

第四：也是最关键的，财务人员关怀的是应收款率/应收款帐期，因为公司以此对其的成绩进行评估；而销售人员首先以销售额/市场占有率等被评估。

那么如何来解决那个矛盾呢？财务经理和销售经理从各自的利益和看问题的不同角度而引起的冲突，有没有更客观更公正的“第三只眼”来看问题呢？那确实是总经理的角度，他能够站在企业更高的层面来看待那个问题，不单是对销售部或者财务部有利，而是对整个企业有利；不仅仅考虑企业的现在，更要考虑企业的以后。

由于情况紧急，最终陆经理向公司的总经理作了汇报，需求解决的方法。

总经理在对所有资料进行评估后，决定对B公司增加50%的临时信用额度，但也听取了张经理的意见要求B公司老总书面承诺以名下固定房产作担保。

最终这件情况获得圆满解决，A公司在温州市场一举收复失地，市场份额反超竞争对手，打了个漂亮的翻身仗。

那么作为一个企业最高领导，在这种情况下他是以如何样的思路来考虑企业的信用风险并最终作出决定的呢？事实上他是在公司的战略目标、利润、竞争环境和公司内部和客户的财务情况等大框架中考虑问题。