15、中心设备的管理
四、
五、
六、
七、
八、
九、 十、
2、
4、
6、
8、
收银的管理
卫生的管理
培训的管理
目标的管理
10、对投诉的管理
12、降低成本的管理
14、和总部的联系
26、保密管理
十一、园长的自我检查
十二、园长的考核
本手册是帮助一多宝贝早教中心的园长，理解自己的职责范围，并更 好的完成园长的工作任务。
一、管理者与普通员工的区别
在一个企业中，普通员工，他们在工作中主要运用的知识是显性知 识。比如说早教中心中的教师，在授课过程中完全可以依照教案进行 教学，虽然在教学中会利用一些他们以前积累的知识，但他们从事的 工作大部分需要的是“显性知识”。所以就企业中的普通员工而言， 显性知识在他们的工作中起到了主要作用。
而对于管理者而言，他们所从事的工作就完全不同了。管理者面临 的管理工作事实上就是决策，而决策的成败直接关系到企业的命运。 如果一项把握时机的决策能够做出并且得以实施，那么就能给企业带 来竞争中的优势地位；相反，如果错误的估计了形势从而做出了不恰 当的决策，那么很可能给企业造成无法挽回的损失。管理者在做出某 些重大决策时，一方面需要依靠一些成文的资料，另一方面也需要个 人的主观判断，而且这一方面往往扮演着尤其重要的角色。因此我们 可以认为管理者，在工作中所依靠的知识主要是隐性知识。
在企业的生存与发展过程中，使企业衰败的责任10%属于企业普 通员工，90%的责任属于企业管理者。
二、如何处理与员工之间的关系
作为一个管理者，经常与员工进行沟通是在所难免的,有位企业家认 为“管理就是沟通”他说，管理就意味着沟通，如果你只懂技术而不了解 人性你只是有着高IQ,而EQ却很低，你注定是搞不好管理的。如何使我 们的沟通产生良好的效果？如何让自己更好地去了解别人？如何使别 人更好地了解自己？这就需要管理人员与员工之间要建立起一种协调 关系.
第一、我们应尊重员工，身为管理者只有尊重员工,员工才能更好 的尊重我们。每一名员工都希望自己的意见、想法被管理者重视，都 希望自己的能力得到领导的认可,一旦他们感觉到自己是被重视的、被 尊重的他们就会有一种不负使命的心理.
第二、相互交流增进了解，作为一名管理者若想与员工建立起良 好的人际关系，减少彼此间的工作磨擦就需要在部门内部创造一个良 好的大家庭氛围，增加与员工的交流机会.
•设 定 目 标 的 要 求：1＞目标必须是经努力可以实现的。
2、目标实现后应有相应的报酬配合。
3、目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清。
4、目标最好是自己首先提出来的。
5、 目标符合组织的共同愿景。
6、本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标
相协调与配合。
7、目标易于考核评价。
第三、与员工保持适当的距离，有人认为越平易近人越和员工打 成一片，称兄道弟，沟通就越好，其实，这种看法是错误的。因为管理者与 普通员工是有区别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名管理者，最不 讨好的事情就是纠正员工的行为，尤其是工作不顺利时如果一方面想当 员工的好朋友，一方面又想当好领导,同时扮演好这两种角色有时只会吃 力不讨好,因此作为一名管理者，不论是新上任的，还是干了多年的，都应 该摆正自己的位置.过分强求与员工打成一片，模糊了自己与员工的角色 总归是不恰当的,也是在沟通中应该避免的.
早教中心园长工作手册
一、管理者与普通员工的区别
二、如何处理与员工之间的关系
三、如何设定工作目标
时间管理
用PDCA法则管理工作 园长的身份 园长应有的能力 园长不能具备的品质 园长一天的活动 园长的管理权限
1、人员的管理
3、报表的管理
5、促销的管理
7、奖惩的管理
9、情报的管理 口、突发事件的管理
13、安全的管理
管理者与员工工作性质的区别（显性知识与隐性知识） 知识是人类一切实践的结晶，正是依靠不断积累的知识，人类才能 够发展前进。但是知识本身是可以分为两类：显性知识和隐性知识。 前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者 指存在行为人的头脑中的意会知识。
显性知识主要表示那些已经成文了的知识，这种知识可以通过形式 化的方式进行传递，比如书本知识等，而且传递成本是比较低的。而 隐性知识则可认为是那种“可意会而不可言传”的知识，它与行为人 的当时行为有关，与某种体验相联系。而这种体验是难以传递的。波 拉克（2968）曾经举过这样一个例子来阐述这两者的关系：正好象一 个人在学习骑车，所有关于如何骑车的书面与口头描述可以认为是 “显性知识”，但是即使一个人知道了所有这些描述，他还是很难一 下子就掌握如何顺利地骑车。只有通过自身的摸索和练习，他才可能 真正了解该如何把握方向盘，如何保持平衡，而这些都是难以用语言 和文字来表的，这就是“隐性知识”。
三、如何设定工作目标
•设定目标的准则
目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。这种状态和结果 通常可用一系列数量指标来刻画。一旦目标确定，它就成为引导组织 行为的一个重要的激励和方向。目标可以成为组织和个人行为的激 励，就好像一所学校，一旦确定自己的目标是成为中国最好的学校 时，就对学校生产了激励。因此，一个好的目标将会对组织和个人产 生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织和个人的具体努力 方向。美国马里兰大学的早期研究发现：明确的目标要比只要求人们 尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向有关 联的。当然激励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个，但它是一 个重要的因素。作为重要激励因素和行为方面的目标的设定是有一定 要求的。
正是管理者和普通员工在工作中依靠的知识不同，导致他们的工作 性质不同。对于普通员工而言，由于他们运用的知识是可传递的显性 知识，那么他们的工作主要是可以依据成文的规范进行操作的事务们的 工作很容易被仿效。而对于管理者而言，他们的工作属于管理和决 策，需要运用很多隐性知识，因此就具有非事务性和不可替代性的特 点。因为隐性知识难以传递，主要出自个人的意会，那么就难以按章 可循，而且难以被轻易模仿和替代。