每年一次
人才盘点
人才选拔
根
据
人
才
盘 点
培养计划
随时
晋升发展
晋升发展：
根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历/工作 业绩，提报后备人才梯 队中合适的晋升人员。
沟通反馈
沟通反馈：
人才选拔：
持续不断
月、季度、半年度
• 业绩回顾 • 素质评价
根据人才盘点结果， 选拔“德才兼备德为先” 的骨干人员，并从中挑 选有潜力人员，搭建后 备人才梯队。
每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人 员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔 有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。
人员盘点
• 风格 • 优势方面 • 待改进方面 • 个人发展意愿 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养
方式
综合素质评价
评价角度： • 价值观 • 才干
• 福布斯2008亚洲500强企业
• 商业周刊2008亚洲50强企业
国美使命
国美愿景
国美象征
– 坚忍不拔，不畏险阻； – 目光敏锐，行动迅猛； – 高瞻远瞩，志向远大； – 渴望创新，勇于变革。
国美的人才理念
品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长
二
国美人才梯队建设的整体思路
•4
Ab可重用15%
•2
Bc可用12%
•7
Ac可用12%
•5
差C
中B
好A 综合素质
人才选拔的工具—评价中心
全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点
评价中心
以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。
由人资中心开发 评价工具：
无领导小组讨论
案例分析等
（包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没 有覆盖。
数字中的国美
网络覆盖城市和地区
数字中的国美
全国门店数量1300家
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
156
2004
428
2005
821
2006
1300
2008
数字中的国美
员工数量达20万人
知识 经验 能力
业绩考评
评估角度 ➢ 战略规划 ➢ 业绩指标 ➢ 专项工作 ➢ 日常工作 ➢ 计划执行
人才选拔的工具—国美九格图
全程管理
工作业绩
效果评估
超越目标a
跟踪培养
人才选拔达 低到 于预期bc
人才盘点
Ca可用12%
•6
Cb可用12%
•8
Cc不用5%
•9
Ba可重用15%
•3
Aa重用5%
•1
Bb可用12%
效果评估
跟踪培养
全
程
管
人才选拔 理
人才盘点
营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道
贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施
人才盘点的工具—综合素质评价表
全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点
初步形 成评价 指标
引入胜任力模 型的概念，提 炼不同岗位的 胜任能力，形 成综合素质评 价表初稿。
数字中的国美
睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零 售第一品牌。
数字中的国美
2007年国美以1023.5亿元的销售额再次荣登中国连锁百强榜首, 成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业。
1023.5亿元
869.3
0
498.4
600
邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官
进行培训
候选梯队人员进 入评价流程
评价中心实施
确定最终梯队人员名单
梯队人才的跟踪培养
全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点
1 为梯队人员 确定辅导员
2 建立培养档案
3 进行个性测评
按照不同的梯队人员分类由不同级别 的人资部门指定责任人担任梯队人员 的辅导员。保证每名梯队人员都有固 定的辅导员与之对应。
各级人力资源部门为梯 队人才建立培养档案，记录 在人才库中的成长轨迹，并 根据盘点结果和晋升情况对 梯队人才库进行实时的更新 与维护。
三
国美人才梯队建设的具体操作办法
针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估
针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留
针对高端岗位梯队人才的操作流程
500
238.8
400
178 109
300
61.5
200
30.2
100
0
2000 2001 2002
2003
2004
2005
2006
2007
• “2008亚太五百大零售企业前十强-金 奖”、“2008亚太五百大零售企业硬 货零售商前十强”两项大奖。
• “2008最受赞赏的中国公司” 排行榜 ,公布了25家全明星公司，国美电器连 续三年跻身其中，并在中国零售行业 榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏 的中国家电零售企业。
国美电器 人才梯队建设简介
国美电器人力资源中心 2009年7月
目录
一
认识国美
二
国美人才梯队建设的整体思路
三
国美人才梯队建设的具体操作办法
一
认识国美
数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念
数字中的国美
从1987年成立，至今已有22年历史
数字中的国美
全国有49家分公司
精益培养：
项目参 自 习我学在 导职指职 大责扩与培 轮训 岗
• 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标
梯队人才库的管理与更新
梯队人才库
输入出 每每年年一一次随次 年 时度人才盘点，选 评拔 估潜 人
力 才 梯人 库 队员 中 人进 员 才行 工 经梯 的 过队 培 培人 养 养才 效 达库 果 到 及 担成 任长 更情 高况 级， 别不 职符 位合 的要 要 求 求，者经淘考汰核后晋升
评价指标 提炼的科
学化
评价过程 的标准化
经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订，形成修订稿。
经过上级领导筛 选及试测后确定， 形成定稿。
形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的HR及管 理者进行标准的 评价过程操作， 保证结果的真实 有效。
人才盘点与选拔的标准
全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点
通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将 测评结果反馈给培养对象，帮助其更 好的认识自己。同时，将测评结果存 入培养档案，作为晋升或调岗时组建 团队的决策依据。
人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新
梯队人员的职业发展五级双通道
管理通道
5级
领导者
4级
管理者
3级
监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
2级
有经验者
1级
初做者
人才梯队建设的整体框架
人才盘点: • 素质、业绩评级 • 优势及不足 • 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施