论文题目： 浅谈如何提高面试效果 摘要：面试作为企业甄选人才的重要方法之一，几乎为所有企业所青睐，一项调查显示，99％的企业使用面试作为筛选工具。可是，很多企业的面试不得要领，要么面试之后感到一片茫然，还是凭着感觉下决定，要么面试官留下败笔，令优秀人才拂袖而去。 那么如何提高面试效果呢？让我们分析一下不得要领面试所造成的用人问题和原因，以及造成的损失，最后找出提高面试效果的对策。

招聘是公司充实“新鲜血液”，形成有机循环重要的环节。做的好，能形成“鲇鱼效应”，保持公司员工队伍充足的活力。掌握不佳，则泥沙俱下，鱼目混珠，浪费招聘成本、机会成本，给公司发展造成梗阻。面试是招聘的关键环节，通过多年人力资源管理实务，积累了一些面试工作经验，本文通过对于面试不得要领造成的用人问题及原因进行分析，同时深刻的剖析由此造成的诸多损失，从而领会到提高面试效果的必要性和迫切性，由此展开对于如何提高面试效果的一系列探讨。 一、面试不得要领造成的用人问题及原因分析 1、不能融入企业文化 企业文化是每个公司特定背景、发展史、经营理念、价值观等等潜移默化形成的独特的思想、行为方式，具有其唯一性。 曾经在粗放式管理环境中工作的员工，可能难以接受军事化管理的工作氛围；习惯了领取固定工资的员工，想必难以认同采取绩效考核实行浮动工资的薪酬体系；已经被“个人英雄主义”观念所影响的员工，那么对于团队协作发展的理念多数会持否定态度„„ 但是企业在面试时却未关注应聘人员原任职企业文化、价值观、职业理念等信息，从而由于企业文化的差异，导致员工在新的环境中无所适从，难以适应，甚至是消极对待、抗拒排斥的心态。 2

2、不能与上司或下属或同事有效协作 许多企业在甄选人员时往往会进入一个误区：要选就选最优秀的。 其实不然，人力资源讲究“人岗匹配”原则，即工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配。资深的人力资源专家提炼了一个浅显易懂的观点：不一定是最优秀的，但是最适合的。 然而企业在面试时，通常只是着眼于应聘人员表现出来的优秀的沟通协调能力、先进的管理理念、扎实的专业技能等等亮点，往往忽略了其个人性格、做事风格、团队协作、学习能力等方面的因素，从而导致诸如此类问题：做事不紧不慢的下属与追求高效的上司搭档总是产生矛盾；急性子的下属与严厉的上司共事常常发生冲突；自私的人难以与同事协作开展工作，且不利于团队和谐发展„„ 3、不能胜任岗位任职要求 有些人有海外留学背景、持有职业资格证书、上市公司经理等经历，却可能存在理论知识丰富而实践操作贫乏，做经理人时间较短而经验不足等情况。有些人简历上名片上写的是CEO、总监之类，但由于其原来所在公司规模小、业务少、市场化程度低等，可能存在管理幅度、思维模型、价值标准、职业理念等水平层次的局限性。 可是企业在面试时却忽略了该应聘者原任职企业规模、业务范围、应聘者创造的业绩、职务提升或者变动的职业轨迹等第一手资料。 由于此上原因，应聘人员实际能力的缺失导致不能胜任所求职岗位的管理水准、专业技能、职业形象等等问题。 二、面试不得要领造成的损失 1、导致岗位工作质量和效率低下 上述所讲面试不得要领的用人问题，都将不同程度降低岗位的工作质量和效率，比如，不能融入企业文化的员工，除了本身消极怠工，而且很容易影响同事的工作积极性，不利于团队健康 3

发展；不能与上司或下属有效协作的员工，将导致个人、部门工作进度缓慢，进而也影响到关联部门；不能胜任岗位任职要求的员工，如销售顾问会导致销售额的降低与客户流失。如果应聘人员是高管类岗位，营销策略时机的延误或错误的决策等，可能产生严重的损失，甚至整个公司的正常运营都受到阻碍。 2、导致人员的流失，增加各种成本 A、有形成本的增加 不仅意味着应聘人员直接人力成本损失，包括：招聘费用、薪资福利、培训费用等，而且将给企业带来高昂的更替费用和重置成本。如：需要及时重新招聘同类人才进行补充，这需要花费招聘、安置、培训等费用。 B、无形成本的增加 人员的流失可能会造成企业的商业、技术秘密等无形资产的流失，特别是管理人员、技术人员和营销人员分别不同程度的掌握着相关的商业、技术秘密，如发展战略、攻关技术、客户名单、销售策略、管理决策等，可能给企业带来严重的损失，从而削弱企业的竞争力。 C、从机会成本的角度来分析，关键岗位人员的流动会使得企业一些有利的计划无法及时实施，发展战略也可能需要重新调整，使企业丧失许多新的发展机会。 三、提高面试效果的方法 1、建立完善的面试体系 （1）设置不同岗位、不同面试阶段相对应的面试小组。 面试小组最好由用人部门、人事部及相关部门/岗位共同组成，且人员数量为单数，有利于从不同角度、不同层次了解应聘者，从而获得更全面的个人信息，为面试决策及评价提供更具参考性的依据。根据各司具体不同情况，可酌情参考下表实施：

招聘对象 初试 复试 录用批准 备案 总经理 集团经营层、人力资源部负责人 集团执行董事 集团董事会 集团、子

公司人力副总经理 4

经理 集团及子公司人

力资源部负责人、总经理

集团经营层、子公司总经理、集团及子公司人力资源部负责人 集团经营层 资源部

高级主管 主管 子公司：人事部负责人、用人部门负责人 子公司：总经理、人力资源部、用人部门负责人 子公司总经理 集团、子公司人力资源部

员工 子公司：人事部招聘主管、用人部门负责人 子公司：经营层、人力资源部及用人部门负责人

子公司总经理 子公司人

力资源部

（2）以不同岗位胜任能力针对性设定面试题目，作为面试小组参考性面试提问，提高面试的提问质量，以达到获取更有效、更详尽的应聘人员信息。如维修车间高级技师，在技术故障判断、分析、处理、概括等的面试题目可以加大比重，就是要了解应聘人员技术是否过硬；而在组织协调能力、管理技能方面的题目可以减少数量。 （3）以不同面试阶段明确角色分工、提问顺序、提问类型，分工明确，利于面试官观察应聘者不同情形下的形为表现。如，普通员工初试时由人事部主提问，复试时则由用人部门主提问；同时，也明确人事部面试主要了解员工入职动机、基本任职素质、个人品德、团队协作、领导水平等基本胜任能力，用人部门主要了解员工专业知识、技能、技巧等岗位任职能力。 （4）通过岗位才能的构成权重，设定评价体系及评分标准，尽可能规避面试小组成员的个人偏好造成人才流失。需对面试小组成员进行培训。 （5）制定面试流程表，发放面试小组各成员，熟知面试流程，让招聘更加井然有序。 2、准备充分 （1）尽可能多的了解应聘人员 面试小组成员需提前阅读应聘人员简历，尽可能多的了解应聘人员的第一手资料。如是中高层类管理人员，人力资源部可事先进行背景调查，使得面试更贴切事实，有的放矢。 5

除此之外，面试小组同时需了解招聘岗位的职务说明书，切勿小庙(低层职位)请大和尚(高级人才)，这是浪费，留不住人；也不能要42码鞋子让小朋友来穿，那是强人所难。 （2）选择适合的面试地点及环境 总体来说，面试地点环境应该是安静的、不被打扰的；再者，根据不同岗位、不同面试阶段，还可进行压力式、宽松式等的环境布置。比如，复试可采取压力式的环境布置；而高管常常选择宽松式的，更利于长时间深入的交流沟通。 （3）全公司通告人员招聘事项，以及制作应聘导向图标，更好的指引应聘人员到既定场地填表、应聘，也给应聘人员留下井然有序的良好印象，起到一定的宣传作用。 （4）其他注意事项：面试小组着装统一，符合职业化、专业性的特点；应聘人员所用表格、笔等准备齐全。 3、面试实施阶段 面试过程其实也需要循序渐进的实施，并非一蹴而就，主要可以分为以下几点： (1)关系建立阶段 许多公司在招聘后常常谈到某个应聘人员在面试时表现紧张的现象。不可否认，应聘人员存在问题。但是却未意识到企业面试人员自身存在的问题：没有起到良好的引导作用，让应聘人员自然放松的与您沟通。 通过多年的人事工作经验积累，你会发现，有些员工在面试时表现并不是那么的出彩，但实际工作能力却很强；其中一个原因就是面试压力大，未能充分表现自己的优势。因此，面试关系建立阶段是不容忽视的，“好的开始，等于成功了一半”，对于企业和员工而言，都是如此。 在此阶段，可以通过询问应聘者一些客观生活化的问题，缓和其紧张情绪，比如，“您到公司是坐公交车还是开车过来呢，还方便吗？”“大概需要多长时间呢？”等等。而且实质上这类问题除了带有生活化的标志，同时也可以帮助您间接判断员工的稳定性。 6

（2）导入阶段 比较常见的是让应聘人员进行自我介绍，通过自我介绍环节，可以初步了解应聘人员的语言表达能力、逻辑思维能力，个人阅历、资力、工作经验等基本情况。 （3）核心阶段 在了解应聘人员基本情况基础上，面试小组可进行针对性提问、沟通，以更深刻的了解应聘人员岗位技能胜任能力、职业品德及相关信息。 在整个面试过程中，特别是核心阶段，一定要注意以下4个技巧，方使面试事半功倍： A、 “提问”的技巧 应聘者在简历上写的都是一些事情的结果，描述自己做过什么，取得了怎样的成绩，比较笼统和宽泛，面试官需要了解更加具体的东西，问清楚发生在应聘者身上的每一件事的来龙去脉，可以运用STAR技术。S——Situation，在什么样的情景下，发生了这件事；T——Task，目标任务是什么；A——Action，为了完成任务，采取了那些行动；R——Result，结果怎样。通过运用STAR技术，不断追问，可以全面了解应聘者的知识、经验和技能的掌握程度以及工作风格、性格特点等。另外，还要留出时间让应聘者来问，面试官来回答。 B、“倾听”的技巧 优秀的面试官是倾听的智者，多听少说，会将尽量多的时间留给应聘者陈述，通过“听”，面试官能系统的判断应聘者的素质和能力，发现应聘者的问题。 第一，听应聘者的陈述和简历上的内容是否一致，哪怕是一个时间或地点。第二，听哪些是应聘者的行为表现，哪些是应聘者的期望和想法；行为表现即应聘者过去发生的行为，它往往比期望的行为可以更好的预测应聘者未来的行为。第三，避免打断应聘者的陈述。除非应聘者陈述的太多了，实在没有必要了。第四，避免显得太忙或不耐烦，一会儿看看手机，一会儿看看表，这是对应聘者的不尊重。 C、“引导”的技巧 面试的过程不都是一帆风顺的，有时可能会卡壳，这种情况一般