结果不能低于前一年已有的成果
报告: 每次谈判结束,谈判主管通知协调员谈判结果。
决定 : 最后的决定有生鲜商品经理和协调员两个级别共同作出。
后续事宜 : 每一个谈判组至少3个月与所负责的供应商有1次会面: 他们必须遵循进价, 解决他们所遇见的关于竞争对手、 送货及质量问题。
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III. 年度合同- 方法
13
III. 年度合同
计划
方法
要点
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III. 年度合同 - 方法
2.方法
创建谈判团队
对自己要有信心
主动掌握整个谈判过程
强调合作 增加要求 谈判结束
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III. 年度合同 - 方法 1. 创建谈判团队
什么是谈判团队?
职责
组织
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III. 年度合同- 方法
范例 协调员及其他店(促销品及日期，促销量及数量)。
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III. 年度合同
计划
方法
要点
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III. 年度合同 3.要点
家乐福以折扣价采购 协议价格表的有效期限 以直接供货厂商为优先 协议付款周期 依据进货量议定退佣比例 尽可能地协议最短的送货期限
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III. 年度合同 - 要点
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内容
I. 定义 II. 规则
III. 年度合同
IV. 协议新单品
V. 日常进价和促销
VI. 结论
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III. 年度合同
计划
方法
要点
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III. 年度合同 -- 计划
怎样选择供应商？
为什么我们需要计划？
怎样准备你的会见？
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III. 年度合同 -- 计划
1.怎样选择供应商？
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III. 年度合同 - 要点
协议付款周期
要求周期愈长愈好(参考其它店的周期)。
目标 : 若没有可参考的环境，应付款日不得早于相关店财务部收到供应商发 票后十天。
谨记财务毛利与你的店绩效息息相关。
范例 : 如果付款周期是三十天，而货物在三天内销完，因此这意味着货物已 经变成了现金 ，货款将在27天后付出。这将能为我们产生额外的利益。
好的准备 = 成功的关键
收集信息

从商品部
询问你的员工跟厂商是否有何尚待解决的问题。
没有目标 = 没有成效 = 失败 去年的成效是最小的目标。 设定两个可衡量的目标。 = 你所能争取到最好的目标
设定目标

理想目标 合理目标
=
通常如你预期的。
生鲜商品经理与协调员共同决定目标 = 不同层次人员的参与
家乐福以折扣价采购
尝试预估最佳进价:

价格调查

预估生产成本
让厂商互相竞争。 我们提供相当重要的潜在购买力。
厂商一定可以收到货款。
折扣价并不代表我们得接受次级品。即使高质量的产品我们也要求折扣价。
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III. 年度合同 - 要点
协议价格表的有效期限
价目表的有效期限愈长愈好。
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III. 年度合同- 方法
频率: 对于年度合同，供应商至少见2次，至多见3次(若没有达成任何协 议, 其他会见将由协调员作出决定)
- 日期由谈判主管确定，会见通过邮件或传真确认。
- 协调员确定最后期限。 地方: - 谈判可以在全国生鲜总部，各区办公室，或各区培训中心举行。
谈判当日，协调员或其助理必须出席，以便节省时间一旦谈判组需要更
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IV.议价新单品 - 计划
2.为什么我们要计划
节约时间。 在市场上第一个出现新单品或季节性单品。
会见那些有权力作出决定的人。
举例
提前安排会面，了解日期，时间，哪个供应商，谁将参加谈判，以及此次谈判的
主要目标。
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IV.议价新单品 - 计划
3. 怎样准备你的会见？
好的准备 = 成功的关键
VI. 结论
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IV. 议价新单品
计划
方法
要点
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IV. 议价新单品
1.计划
怎样选择供应商？
为什么我们要计划？
怎样准备你的会见？
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱV. 议价新单品 - 计划
1.怎样选择供应商？
预先对目前的供应商进行评估以获得更多的信息。
依据竞争者调查结果来选择你的供应商。
选择必须由2个级别作出。
规则 : 让可以提供物美价廉产品的供应商互相竞争(每一 种分类我们必须有2 - 3个供应商) 所有以前的合现在的供应商必须有一个会见。

以前的合同是否很好的遵循。
依据竞争者调查的结果来选择你的供应商。
将供应商按照营业额从大到小进行分类。
确定会见的频率，对于主要的供应商给予更多的倾向。 会见频率必须由2个级别来决定。



协议比退佣更多的费用。
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III. 年度合同 - 要点
协议最短的送货期限
便于保证新鲜度。
方便整个组织的采购流程。
可减少定货错误所造成的损失。
可更富弹性调节。
如果送货延迟必须受到惩罚。
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III. 年度合同 - 要点 范例
你希望争取到
» 批发价再降一成 » 促销比例 » 退佣

先接受当一个基础。 询问探知原因 尝试争取更多。
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III. 年度合同 - 方法
若供应商的提议无法接受:

保持沉默。 询问探知原因。 试着反驳这些理由。 明白告知他所提供的条件无法达成彼此的共同目标。 而后告知你的理想目标。




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III. 年度合同- 方法
4强调合作
谈判是种交换，从中你可给予(营业额、市场占有率)而厂 商提供你好的进价、促销赞助、退佣、 在谈判之后会有四种不同结果：
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III. 年度合同- 方法
组织
队伍

这支队伍由区协调员创建，职责是谈判。
谈判

作为谈判，区协调员必须明确每一组负责哪些供应商。他必须提供给 各组关于供应商的所有信息(去年的进价，贸易条件，质量问题，送货 问题， 竞争者问题 …)

对于年度合同谈判,区协调员必须组织频率，地点，目标，报告，决定 以及因此而引起的后续事宜:
生鲜谈判
1
简介
这个培训将提供你对工作的基本概念。 我们尽量让这个训练简单易懂。 如果你有不清楚的地方，请随时告诉我们。
若你有需要的话，我们可以重复做这个训练。 参考公司政策，并以公司政策为依据。
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内容
I. 定义 II. 规则
III. 年度合同
IV. 新单品
V. 日常进价和促销

尝试先谈妥一些基本条以作为下回谈判时的依据。
范例
若你对某一价目表的条件已十分满意；但两个月后，厂商却要求涨价
一成。
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III. 年度合同 - 要点
以直接供货厂商为优先
时着直接与制造商接洽并至少拿到批发商盘价，如此一来你可以省下批 发商的毛利。(每个人都需要毛利)
批发商小量供货给你，但他有自己的配送成本。因此你必须为他们的服 务付费。 何不试着直接与制造商接洽拿到批发的进价，如此你便可以省下批发商 的成本及利润。
什么是谈判团队？
这是一个由协调员在他所负责的区域内创建，由一个处长及一个销售 经理组成负责一个部门的谈判的团队。
他们的职责
这是一个在协调员职责范围内按部门按区域划分的团队。 那些团队负责年度合同的谈判。 他们有责任确保他们所负责的供应商按照合同行事。 他们必须发给协调员每周的综合分析，以便协调员了解最新的情况。
VI. 结论
3
I. 定义
这是家乐福于厂商之间的交易。 一个原理：市场供需原则。 家乐福寻求折扣价的原则
生鲜的特殊性是找到高品质的产品。
用谈判之获益，来强化价格形象及我们的绩效。
我们应为家乐福争取利益( 职业道德 ).
准备是成功的关键。 我们要尽力建立与厂商赢家/赢家的关系。
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III. 年度合同 - 要点
依据进货量议定退佣比例
你庞大的销售量为厂商赚取高利润并增加其市场占有率。 退佣的协议一年一次；所以事先需充分准备以达成以有利的协议。
依据年含说进价来议定年度退佣比例。
退佣收入和费用收入以不同途径支出，注意谈判的方式。 注意各城市不同的税率和全国合同条件。
将你的问题写下来 首先解决下列问题
» 交货期 » 发票
而后我们开始谈判 将你所有的资料准备好
» » » » » » 价格调查 竞争对手的DM 与厂商的合约 组织表 进货单 笔, 笔记本, 计算器
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内 容
I. 定义 II. 规则
III. 年度合同
IV. 协议新单品
V. 日常进价及促销
多的信息。 须在总部或区办公室签订 - 如果一家供应商在好几个区经营，某一个谈判组为所有的区进行了谈判 ，那么最后一次会见要在生鲜总部举行，并且生鲜商品经理在场。 禁止谈判全国性或区域性的合同除非一座城市只有一家店，但是合同必
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III. 年度合同- 方法
目标 : 目标由生鲜商品经理及协调员设定。
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内容
I. 定义 II. 规则
III. 年度合同
IV. 协议新单品
V. 日常进价及促销
VI. 结论
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II. 规则
1. 谈判有三个主要的主题：

年度合同 » 花费5%的时间 新单品 » 花费20%的时间


日常进价&促销 » 花费75%的时间