《战略决定成败》之建立系统战略-以机会为导向强调的自然是资源整合、巧妙运作。

而在“全面市场竞争”的阶段，以能力为基础的系统管理变得至关重要。

一、从巧妙运作到系统管理现在，我们将中国企业的发展划分为三个阶段，不同的阶段对企业的能力发展也有不同的要求。

在市场发展的最初阶段，产品普遍供不应求，这时企业八仙过海，各显神通。

只要有一技之长，便很有可能获得成功，有时甚至只需要胆大、敢闯即可。

这个阶段对企业的管理能力要求很低，企业家只要能把稀缺的资源巧妙地整合在一起就可以了。

在“一招鲜”的第二阶段，企业依靠的是某一方面的突出能力，在短期内获得爆发性发展。

20世纪90年代初，“一招鲜”基本体现在铺天盖地的广告和促销手段上，那时最盛行的就是“点子公司”。

一个“点子”就可以让企业的经营业绩获得成倍增长。

如今，随着管理能力的不断提升，一些企业开始在更深层次寻求“一招鲜”的竞争优势，如投入巨资建立覆盖面广泛的渠道网络，或者通过大规模生产降低成本等。

这些能力的建立，显然比“广告促销”复杂得多，需要长时间的投入积累和职业经理人的有效管理、协调。

总之，市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。

然而，中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出了更高的要求。

进入“全面市场竞争”的第三阶段，在整体运作的某一环节一支独秀已不能使企业获得持续的竞争优势，速战速决的可能性大大降低。

凭借着“一招鲜”，在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐消失。

企业不仅需要不断补上短板，也需要培养自己独特的核心能力。

在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。

以“系统管理能力”为核心的“好企业”，代表着中国企业发展的未来。

我们可以借用大家熟悉的“木桶原理”来说明中国企业能力的阶段性发展。

木桶的容量取决于组成木桶的最短的一块木板。

如果企业在基本能力方面存在短板，那么其他各方面的能力在市场竞争中都要打折扣。

随着市场竞争越来越激烈，企业的整体能力都在不断提高，如果一个企业在某个基本能力方面竞争环境的发展，不断补上相应的短板。

另一方面，木桶的容量不仅取决于木板的长度，也同样受各木板间吻合程度的影响。

如果板与板之间的缝隙巨大，到处漏水，木板再长也无法达到应有的蓄水量。

也就是说，企业的各种能力之间是否匹配，直接影响着企业的竞争能力，能力之间必需做到“严丝合缝”才能为企业的发展起到良好的支撑作用。

如果能力之间出现不匹配，就无法形成合力，企业同样无法获得可持续的发展。

就像一支拥有众多明星的球队，也必须经过足够的磨合，才能达到颠峰状态。

不少企业家以为，出高价挖几个高人，就能攻下一个行业和市场，这种做法的结果却往往是大败而归，其原因就在于缺乏相关的匹配能力。

换个比喻，一个学生参加高考，如果有一两门课不及格，落榜的可能性很大；如果要考重点大学，门门都得保持相当的水平；但要考名牌大学的热门专业，不但要基础扎实，还得有一两门强项，能考高分，才能保证总分足够高。

做企业也是如此，首先得补齐短板，不能有缺门，进而随着竞争的加剧，企业的能力也必须相应的发展。

一句话，在未来的竞争环境下，企业必须完成从“资源整合”到“能力培养”，从巧妙运作到系统管理的转变，才能奠定持续发展的基础。

二、建立系统战略思维当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。

（一）内部原因中国市场竞争环境的演变，使机会主义时代企业赖以成功的“四个依靠”，在今天已经变成企业持续发展面临的四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷阱。

1、单一产品成功≠企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企业，没有真正过渡到企业成功。

2、单一资源的成功≠企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在则需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联盟，即使是竞争对手也是一种“竞合”关系。

企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。

3、企业家个人的成功≠企业成功：以往企业的成功很大程度上只是企业家个人的成功，现在如果企业家本身不能转型，还是充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正实现以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理，就会出现企业家“封顶”现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。

4、没有付出规则成本的成功≠企业成功：企业的成功没有付出规则成本，创造的不是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终就要受到规则的惩罚。

不按规则的成功只是暂时的成功，规则在约束企业、人才的同时也在保护他们，所以遵守规则就是保护企业自身。

中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。

企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。

一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。

（二）外部原因企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。

首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。

思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。

其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。

早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。

再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。

未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。

二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。

最后，资本力量和社会评价体系的作用。

一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。

此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。

这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。

（三）战略不等于成功有些企业虽然制订了自己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？1、有战略≠成功许多中国企业已经意识到了战略的重要性，并在某种程度上出现了“战略热”，但有战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。

正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。

2、中国企业的战略误区很多企业之所以有了战略仍不能获得竞争优势，因为他们的战略思维是片面的、封闭的、有缺陷的，没有系统性。

具体来讲，中国企业在战略方面面临以下几个典型问题：（1）投机型的战略意识与战略思维。

因为许多企业是在投机环境中成长起来的，企业所具有的是投机性战略思维，表现在：一是不肯在核心能力和战略竞争力上的培育上下功夫，二是项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点，热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维。

三是在传统主业衰落时，急于开拓新的利润增长点，盲目多元化，没有确立基于产业价值链竞争的战略思维。

四是企业热衷于概念性的和财务性的重组游戏，先圈钱，后找项目，而不是以产业战略需求拉动融资需求的融资战略思维。

（2）缺乏持续的战略发展规划，没有具体的战略竞争力形成步骤、资源和办法，企业战略流于表面形式，战略随企业高层人员的更替而不断变化。

（3）企业没有基于战略进行系统的管理升级和文化变革，战略转型的执行没有组织、文化及人力资源的支持，没有形成战略竞争力的力量，战略能力组合处于比较低的层次。

（4）企业家的境界、意识、追求“封顶”。

企业家的境界、领导方式、管理风格不能随战略的要求进行转型，难以进行富有效率的决策，难以引进一流的职业经理人队伍，难以改进企业的执行能力。

（四）建立正确的战略思维方法1、中国企业的战略关注点中国企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。

其次要了解企业战略的关注点。

我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。

这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。

有了正确的思路，才会有正确的出路。

当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。

日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。

最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。

它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。

而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。

中国企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。

我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。

2、制定企业的战略转型框架并使战略落地中国企业往往把战略仅仅看作一个目标，但对一个企业来讲，需要的是如何通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统变革。

基于企业战略关注点，我们提出了以系统变革为核心的企业战略转型模型，它由五大模块支撑：第一是治理结构和组织。

企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。

中国企业的治理结构问题有三点，首先是产权问题，它包括：产权的明晰、产权的合法化与产权结构的优化，企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。