北京、天津、西安、武汉……
一、企业可持续发展的战略门槛
※很多企业的成功很大程度上取决于企业家个人的成功, 即所谓的企业家“封顶”现象和民营企业“富不过三代” 现象。
※要打破“企业家寿命周期”宿命，必须： （1）企业家个人的思维、行为模式要转型
※企业能够做多大取决于企业家的境界和抱负 ※企业要真正转型，企业家必须提升自己的境 界和追求
<3>专业技能： ①精通本行业的专业技能。 ②知道如何应用专业知识。 ③有系统的理解能力。 ④专业创造力。
一、企业可持续发展的战略门槛
我国很多企业靠抓住某一种单一的、稀缺的或垄断性的资 源，使得企业快速成长。但这种仅凭单一资源或垄断资源的成 功，并不等于企业成功。为此：
（1）企业首先要转变经营观念，具有忧患意识 ※生存不同于发展，存在不代表成功 ※依赖单一资源愈来愈难守住家业 ※现在进入了“系统竞争力”时代 “弧岛理论”→“短板理论”
一、企业可持续发展的战略门槛
※许多企业在第一次创业期，而获得成功的。 ※其实产品的成功只是一种暂时现象，企业不能沉迷于自己的 产品，哪怕是曾经建立赫赫战功、风靡市场的产品，因为产品 只是服务于企业目标或者品牌的工具。
一、企业可持续发展的战略门槛
一、企业可持续发展的战略门槛
麦肯锡三层面业务特征
一、企业可持续发展的战略门槛
※企业的产业战略示例： 万科的产业战略演变
1984 多元化阶段
1992
专业化阶段
2001
规模扩张阶段 年份
一、企业可持续发展的战略门槛
※企业的产业战略示例： 华侨城集团的产业战略演变
①旅游产业发展阶段（1985～1999年） ②旅游与地产的良性互动阶段（2000～2005年） ③全国化扩张阶段（2006年以后）：
示例：万科的职业经理人队伍建设
<1>工作观念： ①勇于承担工作责任，有进取意识。 ②集团利益至上，具有全局观念。 ③以积极的态度对待困难和遗留问题。 ④接纳差异，用人所长的领导心胸。 ⑤善待客户，一切从市场出发。 ⑥尊重规范，不断改进。 ⑦具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破， 有能力找到解决问题的办法。 ⑧不回避矛盾，大胆管理。 ⑨思维严谨，计划性强。 ⑩敏感把握，控制到位。
（3）要形成自己的核心专长与技能 ※能够为客户创造独特价值+竞争对手难模仿 ※成功案例：美国沃尔玛、中国万科
（4）要适时进行经营变革和管理创新 ※经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题 ※成功案例：海尔的不断变革 ※“三个一代”理论，“三层面业务”理论
一、企业可持续发展的战略门槛
麦肯锡三层面业务
一、企业可持续发展的战略门槛
企业能力价值图
一、企业可持续发展的战略门槛
（2）要学会经营资源，尤其是软性资源 ※要实现资源价值增值，形成资本 ※要经营好人才、客户、品牌等软性资本 ※要科学利用资本杠杆，提高自己的产业地位
（3）要学会整合、联合、联盟，扩大企业生态链 ※单企生态链：变“异心圆”为“同心圆” ※行业生态链：变“战争链”为“和谐链” ※国家生态链：变“竞争力”为“品牌力” ※全球生态链：变“责任力”为“影响力”
一、企业可持续发展的战略门槛
（2）要建立开放的权力结构 ※要建立“职业经理”团队 ※真正实现以价值观为基础的领导,建立理性的权威
（3）完善智慧结构 ※推进“权力智慧化”进程 ※完善决策流程，吸纳各方智慧 ※要做“造钟人”，不要“报时人” ※成功案例：李嘉诚的用人之道 ※失败案例：顺驰和孙宏斌
一、企业可持续发展的战略门槛
一、企业可持续发展的战略门槛
①单企生态链：变“异心圆”为“同心圆” ※“单企生态链”是指企业与自身业务流程上的成员构成 的自循环体系。 ※打造“单企生态链”的要领：共生、同赢 ※变“异心圆”为同心圆！ ※其最重要的游戏规则是：利益均衡！
②行业生态链：变“战争链”为“和谐链” ※基本思想：单个企业是一根“独木”，众多企业合成森林才能 最终改变气候。 ※如: “硅谷”、“乳都”、“汉正街”…… ※基本要求：同行不是“冤家”，而是同盟， ※同类企业把“战争圈”变为“和谐圈”。 ※典型例子：美国“两乐”（“2/14”思维）
一、企业可持续发展的战略门槛
<2>管理技能： ①善于激励，有号召力。 ②能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。 ③有效授权，控制得当。 ④善于培养指导下属，鼓励别人学习。 ⑤科学决策能力。 ⑥压力管理能力。 ⑦组织管理能力。 ⑧时间和回忆管理能力。
一、企业可持续发展的战略门槛
示例：万科的职业经理人队伍建设
内容提纲
一、企业可持续发展的战略门槛
企业要想保持可持续发展，成为一个永续生存（基业长青） 的企业，必须挑战以往成功的惯性思维，时刻关注外部环境 变化，并能够跨越四个门槛：
①产品成功≠企业成功 ②企业家个人成功≠企业成功 ③单一机会（资源）成功≠企业成功 ④不按规则的成功≠企业成功 从而找到自己独特的可持续发展战略。
一、企业可持续发展的战略门槛
※随着社会分工、协作的深化，很多产品都由材料供应商、中 间材料供应商、各级制造商、咨询中介服务商等不同企业共同 完成。
一个企业已不可能单独完成企业生态链各环节的工作。
※未来的竞争 已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争， 而是一个生态链与另一个生态链之间的竞争。 “企业生态链”实际可以分为四个层次： 单企生态链，行业生态链， 国家生态链，全球生态链。
企业生命周期图
一、企业可持续发展的战略门槛
打破“产品生命周期”宿命的要求：
（1）要进行科学的产业决策 ※产业分析→产业选择→企业定位→产业转型 ※成功案例：万科房地产
（2）要有一个持续的产品与服务开发系统 ※研发投入→持续开发力→满足新的需求 ※失败案例：三株口服液
一、企业可持续发展的战略门槛
打破“产品生命周期”宿命的要求：
一、企业可持续发展的战略门槛
③国家生态链：变“竞争力”为“品牌力” ※“国家品牌”的形成：德国汽车、瑞士手表、日本家电、 法国香水…… ※国家品牌力的形成，将成为新生企业走向世界的有效通行证！
④全球生态链：变“责任力”为“影响力” ※树立起负责任的社会形象，是成为“全球公司”的 “国际护照” ※在国家层面：你不关心“国家大事”，你就难以成为全国性企业 ※在全球层面：你不关心“人类大事”，你就难以成为世界性公司！