“呼唤炮火，传道赋能”赋能型组织文化建设方案在VUCA时代，互联网经济的兴起和新生代员工步入职场，原有的员工管理模式越来越不适应时代发展，企业和管理逐步走向无边界模式，原有“控制型”的员工管理模式已经旁落，而且现行的大部分“激励型”的员工管理模式也将成为过去，未来3～5年，“赋能型”的员工管理模式将成为主流，新雇主经济已经兴起。
在VUCA时代需要什么样的团队？传统科层组织中的团队，更多的是被动接受指令的执行型团队，是被动的，无脑的与僵化的。
这样的团队显然无法自主适应当下复杂变化的环境。
VUCA时代需要打造敏捷共创型团队。
敏捷共创团队是能够自我驱动，主动适应变化，集合成员智慧，大胆试错创新的团队。
这样的团队才能适应VUCA时代剧烈变化的挑战。
“赋能型”员工管理模式和敏捷共创型团队的打造，都需要建立赋能型的组织文化。
只有文化才能让志同道合的人走到一起，公司的文化氛围本身对员工也是一种激励。
赋能文化强调的是激起员工的兴趣和动力，给予合适的挑战，发自员工内心的志趣才能激发持续的创造；这种组织文化要求员工都是自驱动、自组织的、非常认同文化。
组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长和客户的问题进行更好的匹配。
如何构建“赋能型”组织文化？一、构建去中心化的扁平组织互联网经济时代，信息具有传播速度快、信息量大、信息透明，参与者多的特点，环境变化多端；需按照透明的信息分离原则和共享意识，重新搭建团队，并且进行决策权力的“去中心化”。
消除各单位间的壁垒和权责制约，因地制宜来解决问题。
二、管理者成为优秀的赋能型领导在越发复杂的市场化环境中，领导者的使命是做好一个教练式的领导。
只有积极培养、引导下属，才能在公司建立良好的生态环境，打造一个具有持续竞争力的团队。
赋能型领导主要做好下面三件事情：1、指引得了方向；2、给得了方法；3、凝聚得了人心，才能管理好新生代员工，才能促进组织和员工的“共赢”发展。
三、员工职业发展规划工作新雇主经济下，要给予员工不同的机会，帮助其成长与职业发展的规划，让员工的个人价值在组织中得到发挥和体现。
1、员工做事的机会。
不是只是定岗位、定职责，而是敢于给员工“试错”做事的机会。
2、施展的机会。
按照员工能力匹配岗位或轮岗锻炼，给予员工才能施展机会。
3、成长的机会。
帮助或者带领员工成长，实现其个人价值最大化。
4、发展的机会。
将员工个人能力的提升和组织发展有机结合起来，为其创造或提供不同的平台和机遇。
四、敏捷共创型团队的建立通过赋能，将大型组织拆解成为无数小型的赋能型团队，打造应对不确定性的敏捷团队。
授权赋能基层团队，激发小团队的主观能动性，打造敏捷高效适应环境的团队。
建立赋能型组织文化建设是进行赋能的基础，让组织上下形成赋能的行为习惯，践行赋能的责任，打造敏捷共创型团队。
敏捷共创型团队具有三个方面，九大特征：五、组织结构的持续优化让听得见炮声的人来呼唤炮火，权力进一步向前线倾斜，使得面向市场、客户的作战单元权力越来越大；后方平台负责服务、支持及监管，资源进一步向后方聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。
小前端的“蛇头”灵活突击，大平台的“蛇身”有力支撑；小前端的“蛇头”，围绕业务特点灵活设置、规模弹性管理，体现出灵活性和自适应性，确保准确对准市场和客户的痛点、及时满足市场和客户的需要；大平台的“蛇身”，有效聚集了精兵组织的共享资源，通过直接顺畅的沟通，有力地支撑小前端的“蛇头”更好、更快地为客户创造价值。
通过对组织结构的优化，进一步明确平台和项目一线的权责，使项目一线的“蛇头”更加灵活和具备强大的打击能力，总部的“蛇身”平台资源能力更强、响应能力更及时。
赋能型组织文化的实施内容有哪些？一、组织结构的优化与授权的调整组织结构的扁平化，消除各单位间的壁垒和权责制约，可以使项目一线面向市场因地制宜的解决问题。
总部与项目的权责进一步优化，总部平台侧重于服务、支持及监管的功能；项目一线侧重于作战的功能，有更多的自主权和决策权来适应向市场和客户的变化。
总部平台通过后方资源支持、服务保障、专业条线赋能等形式，向项目一线赋能。
二、公司管理干部的转型新雇主经济下，公司管理干部要进行转型，成为赋能型领导者。
赋能型领导需掌握以下四项关键能力：1、抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化。
赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。
2、带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者。
把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
3、自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度。
在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
4、体系化能力：将资源整合成绩效。
做事有方法、有套路，刻意营造组织文化。
坚持用敏捷迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。
三、传道赋能的讲师团队（一）、平台的讲师团1、课程体系类别：拓展前期类、成本采购类、工程设计类、营销策划类、招商运营类、企划营销类、物业管理类、行政人力类、财务类；2、成立讲师团：按照课程体系，招募公司专业资深的员工担任平台讲师，自愿报名，经过总部和行政人力部评审，并安排对讲师的专业培训，通关后成为平台特聘讲师；3、讲师管理：做好讲师团授课档案管理，要求讲师进行专业课程开发，不定期进行课件升级,更新培训内容和讲义；做好培训记录，讲师授课奖金为每小时80元，按月结算。
4、授课内容：管培生培训、新员工培训、中青年干部培训、储备干部培训、各项专业培训、学习云课程、专业公开课；（二）、管理者要做一名合格的讲师1、部门负责人向下属授课、赋能：对本专业、本部门业务知识和技能的授课，每年度不低于6次，低于要求值给予负激励；2、总部条线职能负责人向项目一线下属授课、赋能：对本专业、本条线的业务知识、工作规划、行业动态、对标学习等内容授课，每年度不低于4次，低于要求值给予负激励；3、集团高管向中层管理干部授课、赋能：对公司发展战略、行业发展趋势、公司机遇与挑战、高管面对面等内容进行授课，每年度不低于2次，低于要求值给予负激励；四、打造敏捷共创型团队敏捷共创团队首先应当是赋能型的团队，赋能型团队的核心特征是自下而上，激发每一名团队成员的内驱力，在尊重个人意愿与观点的基础上，共启愿景与价值观，形成团队整体。
具体来说，有以下三个特征。
1、自我驱动。
团队向前的核心动力并不是来自于外部，而是来自于每名团队成员。
团队行动不是来自自上而下的指令，而是自下而上的意愿。
2、和而不同。
和而不同的团队是强调团队形成相互信任的氛围，能够尊重每一名团队成员的不同观点，都能够坦诚的表达自我意见。
3、价值认同。
观点有差异，但是团队还是能够形成整体与合力的关键就在于团队成员的价值认同。
VUCA时代，为适应环境变化，不断创新创造，就需要共创型团队。
在模糊不确定性的环境中，最困难的就是预测。
团队决策需要卷入每一名成员的智慧，在多元观点的融合嫁接与共创下，真正适应变化的创新决策才能浮出水面。
1、多元观点。
创新的一个重要基础是多元观点，对待同一个问题，能否从更多的视角与观点思考阐释，这是创新思维非常重要的前提。
多元观点来自多元的背景与能力。
因此，共创型团队的成员结构应该是多元化的，具有不同的学习背景，不同的能力，不同的工作经历，不同的性别与年龄。
在这样的团队中，每名成员都是独立思考的个体，都积极贡献自己的信息与洞见。
2、民主共识。
共创型团队与传统团队最大的区别就是决策过程的民主化。
决策过程的民主化是团队凝聚共识，智慧创新的必要条件。
团队决策过程中，团队成员充分交换各自观点以及观点背后的假设，最终的决策才能吸取大家的智慧，也才能取得真正的共识。
这样的深度共识与承诺，是团队成员主动担当责任的重要保证。
3、开放包容。
共创型团队应当具有开放包容的团队氛围。
面对模糊不确定的变化环境，束缚团队创新的最大障碍就是固化思维。
打破保守的固化思维，拥抱变化，接受变化，是团队共创前行的第一步。
在新的形势下，需要团队容纳多元差异化观点与思想，跨域思考，跨界借鉴，才能实现真正的创新突破。
VUCA时代的团队不仅是求知的团队，更是力行的团队。
这里的力行并不是指传统意义上的执行力强，而是在实践中学习，在实践中优化调整，在实践中抵达真知。
互联网时代，如何低成本试错，高效反思优化调整，缘起于软件工程的迭代方法论就成为敏捷共创团队的重要工具。
1、勇于试错。
创新是充满风险的，僵化保守是无法实现真正突破的。
只有宽容失败，接纳失败，甚至视失败为成功的必要条件，才能让团队认识到只有积累足够的试错次数，才能探索出属于自己的正确道路。
2、敏捷行动。
成功是有概率的，因此，要累计足够的试错次数，就必须敏捷行动。
团队应当是一个敏于行的团队。
这里的行动并不是指推广行动，而是试点行动。
是小范围低成本的试点行动。
这样的行动目的是学习与验证，因此，团队执行这样的行动应当快速、敏捷，不断调整实验。
3、反思精进。
在试点行动的过程中，需要根据实践反馈进行反思，对原有认知假设进行调整，在新的认知高度上对计划方案进行优化，再试点。
这个循环是一个不断上升的学习循环。
因此，VUCA时代的团队应当具备反思精神，每天进步一点点，永远在追求卓越的道路上。
按照上面的特点进行敏捷共创团队的打造和团队文化的塑造，真正使团队成员上下一心，自我驱动，不断试错和复盘，能够灵活适应市场和客户的变化，使得团队获得商业上的成功。
2020年5月12日。