一、组织变革的一般规律



（四）组织变革的内容 1、技术与任务变革 2、组织结构变革 3、人的变革 4、产品与服务变革 5、文化变革
85年海尔“砸冰箱”事件

1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是 按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那 个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品 还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖 得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就 分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏 到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管 理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员 工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕 所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三 等品、等外品的，固有的 产品质量观念很难改变。冰冻三尺，非一日之寒嘛。
宗旨： 聚集美丽，成人之美 愿景： 让变美更简单

京东文化
阿里巴巴企业文化
使命: 让天下没有难做的生意！ 愿景： 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 “活102年” 价值观： 客户第一：客户是衣食父母 团队合作：共享共担，平凡人做平凡事 拥抱变化：迎接变化，勇于创新 诚信：诚实正直，言行坦荡 激情：乐观向上，永不言弃 敬业：专业执着，精益求精
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线：用来强调对组织目标的实现有直接贡献的人 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责
直线制的优缺点
1
优点
缺点
结构简单、命令统一、责任明确， 信息沟通快捷，权力集中
由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须 是通晓多方面管理业务知识技能的全能管 理者，必须亲自处理各种具体业务，这容 易使企业领导陷入日常行政事务中，不利 于集中精力思考和研究组织的重大问题。

企业规模较小时，企业管理者亲力亲为， 带领员工冲锋在前，发挥模范带头作用 就行了；但到了中等规模时，要善于管 理，用严格的制度进行约束，加上强硬 的手段就可以使企业正常运行；当企业 规模非常庞大时，就要祈求员工万众一 心，自发拼搏，这里需要全体员工有一 种共同的信仰，一种共同的价值观，这 种力量来自于管理者的魅力，来自于一 种伟大的思想影响力，一种高度升华的 精神力量。而这种精神力量，就是优秀 的企业文化！
L1 F1 L2 L2 F1
F—职能机构
L—直线机构
L2
学校
某
院长 教务处长 工管院长 人事处长 经贸院长 会计院长
职能制优缺点
1
优点 缺点 应用
解决了管理缺乏分工的问题、 领导可集中精力考虑重大决策问题、 形成了独立的管理层 多头领导，违背了统一指挥的原则； 直线领导与职能机构的职责与权限 划分不清；各职能部门之间协调困难
车间主任
班组
特点： 设立职能机构，但职能机构无指挥权
学校 人事处
科研处
招毕办
财务处
院办
学生处
信管学院
工管学院 院办 工商 学办 人力
会计学院
物流
直线-职能制优缺点
1
优点 缺点 应用
主管抓大事、可发挥职能人员的作 用、命令统一
职能部门之间的横向联系差、协调 工作比较困难；不利于高层次管理 人才的培养 事业单位、学校、医院、大中型 企业
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二、管理组织变革

（三）组织变革的压力及其管理 1、压力的定义 外部阻力 内部阻力 2、压力的特征 3、压力与工作绩效的关系 4、消除压力的措施与方法
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寻根拜祖圣地
什么是文化？ 人类社会历史发展中创造的物质财 富和精神财富的总和。
为何谈文化？

被喻为经营之神的松下幸之助谈到自己对企业 的管理时，曾有过这样一段话：“当员工100人 时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令； 当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调 各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时， 我只有站在员工后面，双手合十，以虔诚之心 祈导他们万众一心，众志成城。”


1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是， 张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不 合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说 既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时 大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说， 如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查 部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面 摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完 以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办? 结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。但是，张瑞敏却坚持说： 这些冰箱必须就地销毁。









由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定 要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起 又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质 量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。” 在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海 尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事， 给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把 有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一 流的观念。又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场 的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。









二、管理组织变革

（一）组织变革的过程 勒温。组织变革的过程包括解冻－变革－ 再冻结三个阶段：
解冻 变革 再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式
解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段











他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把 这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁 了。当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但 是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。张瑞敏说：从 现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的 产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。 市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。 他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任 由自己负。
在什么情况下使用事业部？

适用范围：规模较大，且经营领域分散的企 业集团
五、矩阵制组织结构形式
■ 矩阵制是按职能划分的纵向指挥系统与按
项目组成的横向系统结合而成的组织。 ◆ 纵向：项目系统 ◆ 横向：职能系统 ■ 在什么情况下使用矩阵制？ ◆ 为完成某一项目 ◆ 科研攻关
矩阵型组织结构视图
总经理
职能部 门
职能部 门
职能部 门
职能部 门
职能部 门
A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
1
矩阵制的优缺点
优点
目的性强；灵活、便于协调； 能较好地发挥职能人员的作用
缺点
双重结构、易产生责任不清、 有临时观念、对原工作的影响等 需要集中各方面专业人员完成的 工作，如项目、建筑工地、军工 项目、大工程、科研攻关等
四 事业部制



什么是事业部制：部门化结构或分权组织 在总公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建 立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、 采购、生产和销售活动。初创者是斯隆和杜邦，最 早采用的是美国通用汽车公司。又称M型组织结构。 特点： ① 在纵向关系上：集中决策，分散经营 ② 在横向关系方面：各事业部均为利润中心，实行 独立核算。 ③ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能结构进行 设计 事业部有：独立的市场、独立的利润、独立权力
第五节 组织变革与组织文化
一、组织变革的一般规律 二、管理组织变革 三、组织文化
一、组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变 化，及时对组织中的要素进行调整， 以适应环境变化和组织未来发展要求。
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一、组织变革的一般规律



（一）组织变革的动力 组织变革的动力指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实现变革的驱动力。 外部动力（外部环境的变化）：社会经济环 境、科技进步、竞争… 内部动机（内部环境的变化）：战略、组织 发展阶段、管理人员…
Байду номын сангаас

一、组织变革的一般规律



（二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
一、组织变革的一般规律





（三）组织变革的类型 （1）按变革程度：渐进性变革和革命性变 革 （2）按工作对象不同：以组织为重点的变 革、以人为重点的变革和以技术为重点的变 革 （3）按组织所处的环境状况：主动性变革 和被动型变革 （4）按组织变革的实际运作类别：战略性 变革、结构性变革、流程性变革和以人为中 心的变革