关于激励理论的认识和应用[摘要]在当前深化企业的改革中，如何激励职工的积极性成为促进企业发展中的当务之急。
如何恰当的应用激励理论、如何构建科学有效的企业激励机制，是吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键。
激励是组织行为学的重要内容、关键问题。
企业应当按照科学发展观的要求，建立和实施适合本企业的、先进的激励机制，不断提高企业劳动生产率，充分发挥激励机制在人力资源管理中乃至企业发展中的积极作用。
激励是管理心理学的重要内容。
如何恰当的应用激励理论、构建科学有效的企业激励机制，是吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键。
在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角为企业人力资源管理水平的提升另辟了一处蹊径。
一、激励理论的四种类型1、内容型激励理论是研究需要这个激励的基础的理论，是说明激励人们行为的特殊因素以及它们如何激起或引发人的行为，它着重对激励的原因及起激励作用的因素的具体内容进行研究。
由于需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础，所以，研究需要的内容和以及如何推动人们的行为是内容型激励理论的主要任务。
包括马斯罗需要层次理论、赫兹伯格双因素理论、阿德佛ERG理论等。
2、过程型激励理论内容型激励理论是研究如何促使管理人员更好地认识激励员工行为的特殊因素。
但是，这些理论不能使人理解人们为什么选择这种特殊的行为方式去完成工作目标。
这个选择问题，是由过程型激励理论来说明的。
他着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展，怎样保持下去以及如何解释的过程。
它主要包括目标设置论、期望理论和公平理论。
3、状态型激励理论如果说需要型激励理论是从激励的起点，过程型激励理论是从激励的中间过程来研究激励问题的话，那么状态型激励理论则是从激励的终点（相对而非绝对的）——需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。
状态型激励理论的主要代表是公平理论和挫折理论。
4、综合型激励理论综合型激励理论是上述各种理论的概括和综合，比较全面地反映了人在激励中德心理过程。
二、激励理论在中国企业的应用背景自20世纪90年代中期以来，我国的管理学者一直在讨论管理的本土化与国际化以及与国际接轨的问题，人们通常就把学习世界各国成功的管理经验，称之为国际化或与国际接轨。
但往往却忽略了本土化，忽略了与本土接轨。
从企业环境的中国特征看，我国实行的是社会主义市场经济体制的改革，这一概念的性质就决定了中国企业环境的基本特点。
同时，我国又是一个具有五千年文化传承的国家，其政治经济制度、社会文化等系统结构，客观上存在着与西方国家不同的特征。
如几千年来，一些重人际关系的伦理规范和集权的组织结构，尽管经历了一系列改革而发生了某些重大变化，但在目前及以后较长时期，仍会对我国社会的各个层面产生着重大影响。
因此，探索具有中国特色的管理理论，不能完全照搬西方，或一味强调与西方“接轨”，而更要注重研究中国的特定环境，以此为前提，研究中国特色的管理理论。
三、现代管理中的激励误区目前我国企业的激励机制通常存在如下误区：1、激励措施盲目化现代管理中某些组织在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐遭，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套，如时下流行的年薪制、期权等。
结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄不好会有反作用。
其主要表现为赶潮流、盲目攀比。
2、激励制度空洞化现代管理中某些组织在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施，或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。
3、激励政策统一化现代管理中某些组织在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是一刀切“地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励至少存在两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。
不分对象和层次的激励尤如滥施药方，不能充分发挥其应有的作用。
4、激励缺乏整体性和系统性现代管理中某些组织缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头疼医头、脚疼医脚。
实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。
表现为激励缺乏(即缺乏制度设计)、激励随意(即缺乏制度化)和激励约束分离(即奖励与约束只讲一面)。
四、建立良好的激励机制企业的发展需要员工的支持。
管理者应懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。
而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，个人需要是激励的基础。
（一）、马斯洛需求层次论。
马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。
生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中层次的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要，是指人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
（二）、激励模式--激励方式个性化。
“需求理论”告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工，他们的需求是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”是激励模式的关键。
“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求。
与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。
同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。
当掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。
1、金钱激励：金钱是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，基本的方法是用经济性报酬。
物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励仍是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬，在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。
（1）、金钱的价值不一。
相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
（2）、金钱激励必须公正。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
（3）、金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。
除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
2、工作激励：工作本身具有激励力量。
为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，积极参与管理，创造和提供一切机会让员工参与管理，调动积极性，形成职工对企业的归属感、认同感，给职工一种自我实现感。
管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。
还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
3、精神激励：精神激励也称软性激励，是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。
对于企业而言，按照员工的能力和工作的意愿，可以将员工分为四类，企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。
（1）、针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。
这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业的优秀人才和核心资产，他们大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。
因此，他们通常对自己和别人的要求都比较高，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。
这就要求领导者要多关心他们的精神生活，多多给予正面评价。
（2）、给强意愿、低能力型员工提升能力的机会。
这类员工工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待，但是由于缺乏专业的训练，总是不能很好的完成工作，达不到工作所要达到的目的。
对于缺乏技能但有提高潜力的员工来说，周围人的评价会很大程度影响他们的自信，精神激励的效果远远强于物质激励。
这就要建立健全的评估体系，让他们的工作得到认可。
并且要建立科学的培训培养机制，真正提升他们的能力，使他们觉得在这里工作能够增加自己的人生价值，实现自己的目标，并能够找到一种归属感。
（3）、针对低意愿、低能力员工的领导行为激励法。
领导行为激励是指领导者在激励组织成员过程中，从自我做起，为组织成员做出表率。
领导者为组织成员做表率，用自己的行为激励组织成员，实际上是领导者履行职务、扩大影响力的需要。
而组织成员则往往把优秀的领导者视为精神支柱，视为组织成员的骄傲、榜样，这也正是组织成员一种极为重要的精神激励。
有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。
对于低意愿、低能力的员工需要领导率先做出榜样，让他们有学习的对象，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。
（4）、针对低意愿、强能力型员工的奖励惩罚激励法。
低意愿强能力型的员工，具备很好的工作能力，可以很轻松的将一件工作做好。
但是总是懒懒散散，拈轻怕重，不愿意对工作投入精力和热情，是典型的可以做不愿做的类型。
对于这种类型的员工，最好的精神激励方法就是奖励惩罚激励法。
总结：现代企业人力资源管理中，渗透和有效应用各种激励因素，造就一支思想纯洁、工作高效、学习型的优秀员工队伍，是企业持续稳定发展的重要保证。
因此，企业应当按照科学发展观的要求，建立和实施适合本企业的、先进的激励机制，优化企业员工品质、提高企业员工能力、改善企业员工行为，不断提高企业劳动生产率，充分发挥激励机制在人力资源管理中乃至企业发展中的积极作用。