中铁二局工程项目管理办法（修改稿）凡以集团公司、股份公司、子公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行。

第一章项目管理程序一、明确管理模式公司根据工程项目不同将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。

（一）公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建项目部（指挥部）负责实施的工程项目。

公司本部对该项目进行直接管理，按合同约定行使管理权限，控制和考核工程成本。

并提供必要的技术服务。

（二）委托管理项目：公司为项目合同主体，委托子公司全权管理的项目。

项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施。

子公司本部负责该项目的工程成本控制和考核，确保公司的效益上缴，并提供必要的技术服务。

公司及片区工程项目监管办公室对委托管理项目实施监管，主要控制上缴收益、工期、产值、安全、质量、环境保护、施工组织，并对项目经理进行考核。

（三）子公司自管项目：子公司为合同主体，并派员组建项目经理部，负责项目的实施。

子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导。

公司本部对其实施信息管理，片区工程项目监管办公室对其监管。

二、管理程序（一）工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程管理部；并在施工合同(含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本及相关资料报公司工程管理部备案。

（二）工程任务划分公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。

路内项目、路外大中型项目采用内部竟标制。

具体办法见《工程项目内部竞标办法》。

其他项目: 路外任务的划分采取“谁投标谁施工”（指子公司）的原则。

中标单位将资料按照要求送齐时，工程管理部在7日内完成下达工程任务划分的通知。

（三）工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》。

委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。

（四）项目班子组建1. 在投标前选定的项目班子人选，经营部门应与工程管理部沟通，提供所选定的项目经理名单。

项目经理的选用必须经工程管理部审查同意。

工程管理部建立项目经理在任期间的绩效考核档案，并对其是否任职提出决定性意见。

项目经理任职与考核业绩挂钩，凡是在任期内管理的工程项目受到业主的黄牌警告和红牌处罚的项目经理不得进入新上项目的侯选名单。

项目经理一经选定，中标后不得随意调整变换。

2.公司直管项目的项目经理由公司委派，委托管理的项目经理由5. 项目班子组建要进入竞争机制。

（五）、项目管理目标承包合同签订1.公司直管项目，在项目开工后一个月内公司与项目部签订《项目目标责任承包合同》（以后简称“承包合同”），与指挥部签订绩效考核合同。

2.委托子公司管理的项目，由子公司根据工程分包合同及项目情况，由公司工程管理部与项目部签订《项目目标责任承包合同》，并抄送公司备案。

（六）项目实施1. 项目经理部职责：认真执行公司基本管理制度，并结合项目工程类型及特点，建立健全规章制度，根据公司质量体系、环境管理体系职业安全健康体系文件要求，分解落实管理职责，狠抓基础管理工作，始终围绕和业主签订的承包合同，对项目实施有效的成本控制和动态管理，确保项目在实施过程中实现成本管理目标。

2.项目劳务或工序分包，要严格按照公司相关文件精神执行，严禁违法分包、转包，杜绝以包代管、包而不管等现象发生。

（七）项目过程监控1.公司组建片区工程项目监管办公室，对所辖区域的工程项目进行监管，参建子公司和项目经理部必须服从工程项目监管办公室的监管。

2. 公司（子公司）各业务部门根据分管业务范围及《项目目标责任承包合同》条款，履行项目监控责任和成本控制，加强项目过程监控，促使项目管理目标如期保质保量地完成。

（八）项目报告为掌握项目基本情况和施工动态，增强公司处理突发事件的能力，各直管工程指挥部（项目经理部）、监管办、委托管理项目、自管项目均要按照《项目管理办法》的要求，对项目实施情况及时报告。

主要内容如下：1. 在工程中标一个月内，要将项目的工程性质、规模、业主、设计、监理、主要工程数量、管理模式、工程（劳务）分包等情况上报公司工程部。

2.定期报告项目进展情况。

（按照公司定期报告制度中相关规定执行）3.当工程发生重大事项时，应及时报告。

4.工程管理部根据各项目上报资料建立并定期更新工程项目台（九）过程控制在项目执行过程中，项目部应认真执行工程项目管理办法中一切规定。

（十）项目完工1.在项目实施过程中，指挥部（项目经理部）要指定专人及时收集整理工程项目竣工资料。

项目完工后，组织人员及时编制竣工文件和技术总结，为项目交验和清算打好基础。

2.竣工文件编制完成后，指挥部（项目经理部）及时联系业主，组织项目竣工交验，为项目清算创造条件。

3.项目竣工文件编制过程中，指挥部（项目经理部）组织预算人员全面清理核算工程项目。

公司直管项目，由工程部派人参加竣工项目末次清算工作；委托管理项目，由子公司自行组织安排，工程部派人参加。

项目交验后，预算、财务部门要尽快向业主办理项目清算手续，及时收回资金，保证项目效益实现。

同时指挥部进入收尾中心进行管理。

4.项目交验后，项目经理部要有条不紊、干净利落地组织退场，及时将工程建筑结构物移交业主，兑现合同承诺，维护公司信誉。

并相应的完成固资交接和国家审计，完成相关工作后项目经理部要适时予以注销。

（十）项目考核1.公司直管项目：由公司组织相关部门，根据项目管理的有关规定和下达给项目的各项指标，对项目部（指挥部）进行阶段性工作考评，考评依据是：《工程项目承包合同》和《公司指挥部绩效考核办法》。

2.委托管理和自管项目：公司对项目实施过程中的收益上缴、产值、进度、工期、施工组织、施工技术、安全、质量、环保及文明施工进行监管，并按照《工程项目监管办公室管理办法》中相关条款进行考核。

子公司自行安排对项目经理部的成本考核，考核结果报公司备案。

（十一）重点工程项目的确定和管理每年初公司根据在建工程类别和工程特点，将技术难度大、工期紧迫、项目影响大、新领域或新地域的工程项目（不论合同主体），确定为公司的重点工程。

对公司确定的重点工程，公司本部和子公司本部应按本制度明确的职责和要求，对项目实施重点监控，并提供技术服务。

（十二）内部警告处罚1、公司工程项目实施过程中，出现以下情况之一者，将受到内部警告：⑴工程实施过程中未兑现投标承诺，不按法定程序办理，随意更换项目经理、总工程师或其他关键岗位管理人员；⑵施工机械未按照投标承诺进场，并确实无法满足施工进度要求；⑶工程项目施工进度严重落后于施工组织设计进度，有下列情况之一者：①工期落后一个季度或总工期落后15%以上;②关键工序落后一个月或虽落后时间不长但有可能影响工期一个旱季以上；③错失施工良机，并造成不良影响;⑷现场施工管理混乱；⑸施工中环保措施不落实或现场文明施工差，有损公司形象者；⑹安全事故时有发生，安全隐患多，不认真落实整改措施者；⑺工程质量监控不力，事故屡屡发生或出现事故隐瞒不报者；⑻工程项目存在违法分包和转包，或劳务协作队伍安全、质量、工期工作存在较大问题者；⑼不严格执行公司规章制度，未按规定上报各项资料，经有关单位多次催促仍未给予答复者；⑽施工过程中不服从公司指挥部、工程项目监管办公室指挥协调者；内部警告的种类：分“口头警告”、“黄牌警告”、“红牌警告”三种形式。

2.内部警告的发出程序当项目第一次出现第二条所列情况之一时，公司指挥部或工程监管办公室向项目发出“口头警告”。

“口头警告”发出后，在整改期限内问题仍未得到解决者，公司将向承担项目施工的子公司发出“黄牌警告”。

“黄牌警告”发出后，在整改期限内问题仍未得到解决者，公司将向承担项目施工的子公司发出“红牌警告”。

3.内部警告的签发权限口头警告：由公司指挥部指挥长或工程项目监管办公室主任签发，记入调度通话纪录(内容包括项目、整改内容、整改期限)。

黄牌警告：由公司指挥部或工程项目监管办公室主任按照本制度规定，将违规情况及请求发出黄牌警告的报告递交公司工程管理部，工程管理部提出意见后报公司主管生产的副总经理签发。

红牌警告：黄牌警告发出后，在整改期限内现场问题仍未得到解决，公司指挥部或工程监管办公室认为该单位已无力承担该工程任务施工时，可向公司工程管理部提出请求发出红牌警告的报告，确认后提出意见，由公司分管领导签署意见，报公司总经理签发。

4处罚规定：一次内部黄牌警告，给予被警告单位经营投标停牌一个月的处罚，即停止使用集团公司和股份公司资质参与投标。

发生红牌警告，公司将收回指令给子公司的工程，另行组织队伍施工，同时还将按照公司有关规定扣减铁路任务1000万元，并给予停牌两个月的处罚；当工程项目因管理不善受到业主来函警告的，公司将扣减承担项目施工的子公司铁路任务1000万元，并给予停牌两个月的处罚；当工程项目因管理不善，质量安全存在较多问题，工程进度不能满足业主要求时，业主发布行业通报上网给予招投标停牌和停止投标的处罚时，公司将给予加重处罚。

签发经营投标停牌的权限：根据公司处罚决定，工程部提出给予被停牌单位的停牌期限，经经营开发中心会签后，由公司总经理签发。

公司每季度公布内部警告和业主、建设单位发布的黄红牌通报。

第二章工程项目监管办公室职责和监管制度第一条工程项目监管办公室作为公司派出机构，负责以中铁二局名义中标项目的监管工作，各项目在施工过程中，均要服从所在工程项目监管办公室的协调和监管。

第二条公司工程管理部为工程项目监管主管部门，负责各片区域内的工程项目监管办公室人员和费用的确定，对公司负责。

第三条按监管项目，设11个监管办，对工程项目监管。

第四条工程管理部对公司工程项目监管办公室进行管理，并制定相应的《工程项目监管办公室管理办法》，确保工程项目监管工作落到实处。

第五条工程项目监管办公室职责：1、代表公司对片区财务进行管理，并保证公司收益上缴。

按照合同约定，及时拨付工程款；合理使用工程项目监管费用。

2.代表公司定期走访所辖片区各工程项目的业主、设计、监理单位，听取他们对项目履约情况的意见，并及时将情况反馈给相关单位。

3. 根据合同要求督促子公司兑现投标承诺，检查施工进度和质量体系运行情况；督促现场搞好质量管理和安全标准工地建设，及时发现问题并督促现场经理部整改；按规定向公司定期（重点工程每个月，其它工程每季度）汇报所辖片区工程项目履约情况。

汇报内容包括：施工组织、施工技术、工程进度，合同履约，安全质量评价，文明施工情况及驻地建设，建设设计、监理单位反馈意见。

4. 坚持重大事项汇报制度。

要充分运用项目监管权，加大对辖区项目的监管力度，协调理顺各方关系，及时处理各类问题。

项目施工过程中出现安全、质量或影响公司声誉的重大问题时，及时与承担施工任务的子公司进行沟通，向公司汇报，并按公司《工程项目管理内部警告制度》赋予的职责和权利，依据工程项目监管办法进行处罚。