格兰仕市场细分策略
据有关资料显示，2005年全球微波炉市场需求为4000万台左右，而2004年格兰仕的产能已近2000万台，LG天津基地的产能达1000万台，美的也建成了1000万台产能的基地，仅这3家企业的产能就已经达到4000万台，远远高出了全球市场所需容量值，若加上松下、海尔、三星、惠而浦等，差距则更加明显，供严重过于求。

在这种情况下，多数企业选择了价格战。

格兰仕新闻发言人陈娟称，格兰仕这些年意识到简单价格战的弊端，开始转向了科技战。

在市场针对不同消费者的需求，细分市场，提升市场战争的技术含量。

格兰仕执行总裁梁昭贤认为，中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。

据陈娟介绍，2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年4年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，其间开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。

10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能
多样化的轨道。

由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档微波炉需求提前被激发了出来，高端市场越做越大。

前段时间，格兰仕微波炉进行了全国性的价格调整，引起了微波炉行业的极大震荡，大家以为新一轮的价格战就要来临。

其实，格兰仕在年初就已经表明了将走高端的路线，并不主张单纯的价格战。

此前的价格调整也是其“高端不高价”新营销战略的重要一步。

陈娟认为，在这种情况下格兰仕主动根据消费者的需求、动机以及购买行为的多元性和差异性来对市场进行细分，将有利于巩固格兰仕在市场上的霸主地位，同时进一步增强格兰仕的产品竞争力，增强产品的盈利能力。

这就是格兰仕在市场上的新策略。

“你降你的价，我赚我的钱。

大家看似相安无事，可是10年以后还会是这样的格局吗?市场会验证究竟谁的路子是正确的。

”
市场细分策略有两种基本类型：其一是“集中策略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上；其二是“差别策略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。

采用集中策略瞄准一个大规模的细分市场，运用统一的营销努力开发广阔市场，这是一种对许多决策者都有极大诱惑力的战略选择。

在这种选择和决策过程中，决策人员首先考虑的是那些潜力和规模在数量上够“大”的消费群体，更多地考虑这个市场上较为广泛的一致
性。

因为在一个具有广泛共性和普遍一致性的“大”市场上，消费群体的需求量同样远远大于其他市场。

但值得注意的是，那些大的有吸引力的细分市场，往往是多个企业同时瞄准了的市场，而那些相对较小的市场却没有人试图去占领。

这通常被称之为“大多数谬论”。

如果从营销成本上考虑，有时潜力最大的细分市场并不一定是最为有利可图的市场。

比如，去占领一个规模较小的细分市场，哪怕它只占市场总量的5%，却有可能比一个占总市场70%但同时拥有十多家品牌竞争的大市场具有更多的获得空间。

当然，对一些小型公司来说，瞄准那些小规模的细分市场实行集中战略也不失为一种选择，这通常被称之为“适当战略”。

因为小公司想在大大细分市场上与大公司竞争，这无异于自杀，但是小公司把自己的努力放在大公司不适合操作的小规模市场的特殊需求上，则有可能做得非常出色。

与集中策略不同的是差别化策略，公司并不把自己局限在一个单一的细分市场上，而是同时开展有几项营销活动，每一次都适应了某一特定的细分市场。

通用汽车公司可能是最早因产品线不同而实行差别营销活动的典型。

在其早期，公司决定开发一条高档产品线（即凯迪拉克），一条经济产品线（即雪佛兰），以及几条填补两者之间空白的产品线。

这样以来，公司便覆盖了整个市场，并同时又巧妙地将这些市场加以细分，针对每一个细分市场又有与其相适应的产品。

值得注意的是细分市场不仅是对消费群体的细分化，它还要求根据目标对象提出产品的细分功能。

所以在许多情况下，针对同一品牌的不同特性，广告可能在一个细分市场上强调某个特性，而在另一个细分市场上则强调其他优点。

比如“青春宝”是一种大众型保健品，为了争取
中老年消费群体，它会强调自己“宫庭秘方”、“延缓哀老”；为了无差别地吸引各类消费者，它又强调自己是“老百姓买得起的保健品”。

市场细分策略的优点
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首先，市场细分提供了目标市场选择的基础。

在市场被细分之前，无论是顾客，竞争对手以及其他的市场参与者，他们的多样性使得所有的环境和市场分析缺乏逻辑支持，难于总结出规律性的结论供企业管理者使用。

只有在市场被细分一个个相互具排他性而自身特质明显的单位时，合理的分析和战略制定才成为可能。

其次，市场细分允许差异化战略的实施。

市场被细分后，企业可以针对自身的特点，在每一个选定的细分市场内实行有别于其竞争对手的市场战略活动。

再次，由于每个细分市场内的顾客具有相类似的特点，有针对性的市场营销组合(Tailored Marketing Mix)因而可以被发展去满足顾客需要。

企业管理者通过对细分市场的观察分析，在深入理解顾客需求后便可设计出针对性的营销组合，从产品、价格、地点、促销诸方面分配资源进行市场营销活动。

最后，市场细分保证了对市场机会和威胁快速做出反应。

市场是始终动态发展的，通过有效的市场细分，企业管理者可以较之竞争对手早先觉察到新出现的市场机会或来临的市场威胁，而预先的应对则确保企业始终处于领先地位。