企业家要看懂三张表：

1、损益表
2、资产负债表 3、现金流量表 毛利-费用=税前利润 税前利
损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润 利润流程：收入-直接成本=毛利 润-所得税=净利润

现在的企业家不重视销售不重视财务问题，很多企业失败在财务 管理上。 影响企业的三大障碍： 1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本 2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通 讯、交通、差旅、业务、公关、迎春、额外收支、库存、折旧、 打折促销、打字复印、办公用品 3、缴纳税费（营业税、所得税）
有选择就不可能有控制。产品成本形成的过程包括 从产品设计开发到销售服务的各个环节。
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成本控制的对象

成本控制的重点也是人，而不是某个成 本项目或费用项目。因为企业中的每件 工作都是人在做，成本是在人的手上产 生的，员工的心态、技能、行为决定了 这件工作他是怎么做的，从而也决定了 成本是以哪种形式发生的，会发生多少 成本。
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三个环节成本效益思路用的比较多

① 销售环节：如前例，在销售环节放开费用控制，只要销 售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要 控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺 垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所 以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售 员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报， 筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和 某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部 门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获 得更高的毛利。（收入×提成 与毛利×提成区别）
以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采
纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本
就降低了。
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但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他 没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他 不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该 怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种 问题。常用的方法有：
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② 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人 员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发 给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性， 从而卖命的工作，带给公司更大的回报。
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（3） “负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本 指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要
区分3种情况处理：
① 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是 加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训 练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本 指标；



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（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要 能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就 行了： 成本效益倍数=回报额÷投入的成本额


很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务 招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿 毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只 有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我 们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定 额啦、定率啦来进行控制。
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企业的管理公式
收入-成本=利润 10-9=1 （企业家的职责就 是追求利润、追求利润最大化）



损益表流程：收入-成本（直接）=毛利
毛利-费用=税前利润 税前利润-所得税=净利润
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认识成本管理的概念 成本降低，不是指削减成本，而是指成本管 理。 ◎成本管理是指把成本维持在开发、生产、 销售良好质量的产品和服务过程的目标成本 上。 ◎一个误区（用削减和解雇员工、剥削供应 商等来削减成本、会造成管理的恶化）。
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不会的，他会想“多一事不如少一事”。
但是，假如公司有规定，谁提出成本降低
的有效方法，只要成本真的能降低，将奖
励他成本降低额的30%，你觉得他会在工
作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定
会，因为这个时候他被激励起来了，公司 的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
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假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他
的工作事项中，有一种很好的操作方法可以
让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方
法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，
而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000
块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降
低的方法吗？
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当今企业家最大的障碍在哪里？企业要获取利润，最有效率的方法就是控制 成本。想尽一切办法控制成本，利润是要求出来的，你要求他什么，你就得 到什么。每砍掉一份钱，企业增加一份利。每杀死一个成本，企业增加一倍 利润。 ——李贱博士（户外传媒总裁）
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成本上升的严峻
2011年中小企业形势严峻 据统计，今年前三季度，271家创业板公司累计营 业收入949.52亿元，同比增长29.75%；净利润 142.88亿元，同比增长16.68%。621家中小板公 司营业收入合计9039.83亿元，同比增长26.08%； 净利润728.81亿元，同比增长14.84%。对照可见， 创业板和中小板公司前三季度的业绩增速均落后于整体 指标，显示出银根紧缩、成本高企等不利因素对中小企 业的冲击更大，其经营形势日趋严峻。
就控制住了。
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激励方法

为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】 股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层 的激励）；


【2】 搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公 司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格 低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服

【2】 DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、
效率低下的工作方法不要再用了。
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4.

成本控制的几条重要思路：
提供几条重要思路，说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几 条： 【1】 成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而 把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须 要求有一项回报，这里面包含有2个意思： （1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率 低下的工作: ① 员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机 票，砍就一个字（诸如此类的浪费行为） ② 一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天 才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）
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成本控制主要障碍： 直接成本、间接费用、税费
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成本控制的总体思路
2.
成本控制的重点：
明确成本控制对象

成本控制的对象是产品成本形成的全过程。这是因 为，成本只有在形成过程中才具有可控性，才可以
人为地对形成过程中的各种活动加以选择，如果没
【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的 操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法， 或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方 法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强 迫这些人执行新的工作方法。

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【2】 有些工作是可以定额和定标准 的，可以使用定额成本和标准成本来衡量 员工发生的成本是否超标了。如PMC物料 计划，损耗率标准。
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② 公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别 的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作， 其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决 定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是
源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全
面成本控制，



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【3】 建立“负责人连坐制度”：

（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，
人人头上有指标，谁挑多少都知道；

（2） 给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在 组织机构中的行政上司、直接领导（如组长、课长)。如果该员工的 成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、督促 他的手下员工，不让成本超标。如果成本节约工作做的好，甚至比公 司要求的还好，俩人一块奖励；比如冲机的不良率、每个组的效率指 标、质量指标。
成本控制的总体思路
1、企业家在财务问题上的障碍 2、成本控制的重点。 3、成本控制的精髓。 4、成本控制的几条重要思路。 5、材料成本控制的经验 6、人工成本控制的经验
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企业不盈利就是死亡
企业家不赚钱就是犯罪