每题按动机强弱从7-1给自己打分，7分为最强，1 分为最弱。
自我评估练习说明
加总分数，得分将在7-49分之间，评分标准
为： 7-21分＝较低的管理动机
27
22-34分＝中等
35-49分＝较高的管理动机
小结：管理者
管理活动的出发者、执行者 —— 管理者（管理
28
主体）。
管理者在组织内通常要扮演人际关系、信息传
平均的管 理者 成功的管 理者 有效的管 理者
32% 13%0% 11% 26%
19% 48% 11%
24
现代管理者素质的核心 ——创新
1．创新是现代管理者素质的核心。 2．创新素质主要体现：
P13案例
自我评估练习：你从事管理的动机有多强？
1. 2. 3. 4. 5. 6.
6、发言人
向外界发布有关组织的 举行董事会，向媒 计划、政策、行动、结 体发布消息 果等信息
6
决策制定方面的角色
7、企业家
寻求组织和环境中 制定战略，检查执行 情况，开发新项目 的机会，制定方案， 督促策划
制定危机时的战略
8、混乱驾驭者 当组织面临重大问 题时，负责采取措 （干扰对付着） 施 9、资源分配者 10、谈判者
行管理者选拔，而且要加强管理者的素质培养。
课后技能训练
案例分析：升任公司总裁后的思考
【实训目标】 1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识； 2.加强自身素质与技能的训练与培养。 【实训内容与方法】 1、阅读案例，并分析下列问题： （1）宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总 裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的 趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能与技能进 行分析。 （2）你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理 技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。 2.个人阅读并分析案例，写出发言提纲下节课分享交流。
案例：一个企业中层经理的角色
企业的中层经理，既是企业高层的下属，又
是下属的上级，同事与平行部门又是同级关 系，另外还是外部的供应商和客户。
上 级 其他经理
11
供应商 职业经理 客 户
下 属
管理混乱——角色错位

Q：当你认为上级的指示 不正确时，你该如何办 ？ Q：当高层管理者看到某 一员工工作不当时，该 如何办？
递以及决策制定等多方面的角色。
组织对于不同层次、不同工作岗位上的管理者
都有一定的素质和能力方面的要求。
小结：管理者
管理者需要具备特殊的素质，不是任何人通过学
习都可以成为一名合格的管理者。 的素质。
一个组织要提高管理水平，关键是要提高管理者
因此，我们不仅要注重根据管理者的素质要求进
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三种基本技能间的关系
层次 高层管理者
概念技能 人际技能
中层管理者 技术技能 基层管理者 重要性
管理情景

二车间的新主任

二车间来了一位新主任——钱广言。他长期从事思 想政治工作，有着丰富的思想政治工作经验。一到任， 就开展有声有色的宣传鼓动工作，抓观念更新，营造 团结合作的群体氛围，并深入群众，做深入细致思想 工作，协调各种关系，车间出现了一派喜人景象。而 且，钱广言也关注整个工厂乃至整个行业的发展状况， 研究本车间如何适应大形式的变化而不断发展。但是， 唯一令他头疼的是他不懂技术，对车间的许多生产技 术上的难题束手无策，只能听别人的。而作为车间主 任这种基层管理者，这种技术能力显然是绝对不可或 缺的。钱主任在享受工作成就感的同时，也陷入了深 深的痛苦之中。
人际关系角色(Interpersonal 信息传递角色(Informational
role) role)
4
决策制定角色(Decisional
role)
人际关系方面的角色
角色 描述
象征性的首脑，必须履 行许多法律性的或社会 性的例行义务
负责激励和动员下属， 负责人员配备、培训和 交往
特征活动
这一现象的主要原因之一——是管理者的错位，主 要表现为： 高层管理者——喜欢事必恭亲 中层管理者——热衷于上传下达 基层管理者——经常与上面对着干 谁是造成管理错位的根源？解决这一错位的最佳途 径是什么？
一、角色定位
多面手==事无巨细?
趣味阅读：缺口给别人
明茨伯格的管理者角色理论 （MANAGEMENT ROLES）
我希望与我的上级建立积极的关系 我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中竞争 我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争
26
我希望以主动和果断的方式行事
我希望吩咐别人做事并用规则对别人施加影响 我希望在群体中以独特的方式和引人注目的方式出人 头地 我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。
7.
8.
思考：对一名管理者来说，哪种技 能最重要？
基 本 技 能
含
义
内
容
指 管 理 者 掌握 与 运 技 术 用某一专业领域内 专业知识、经验；技术、技巧；程 的 知 识 、 技术 和 方 序、方法、操作与工具运用熟练程 技 能 法的能力 度
人 际 指 管 理 者 处理 人 事 关系的技能 技 能
概念技 能（构 想技能 ） 指 管 理 者 观察 、 理 解 和 处 理 各种 全 局 性 的 复 杂 关系 的 抽 象能力
身心素质
三、管理者的基本技能
——管理者把各种管理知识和业务知识
用于实践中所表现出来的能力
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技术技能
Technical skills
人际技能
概念技能
Human skills
Conceptual skills
案例：王先生来了，主人李某招呼他坐下，随口问
：“喝点什么东西？”王先生循惯例回答“随便， 随便！”李某明白对方的心意，便暗自思量：家里 还有半瓶XO，但是讲好张总经理下一次来的时候 要好好喝几杯，当然不能拿出来，而李某跟王先生 论交情很不错，于是断然决定泡一壶乌龙茶请他， 王先生很高兴。李某与王先生谈着谈着，门铃响了 ，开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才想起的张宗 经理。“欢迎，欢迎！请进”李某嘴上嚷着，心里 却忙着：张总提前光临，大概是想起那瓶XO，这 下该怎么办才好？ 思考：你认为李某应该拿出那瓶XO吗？如果要拿 出XO，该如何圆场？
观察人，理解人，掌握人的心理规律的 能力；人际交往，融洽相处，与人沟通 的能力；了解并满足下属需要，进行有 效激励的能力；善于团结他人，增强向 心力、凝聚力的能力等 对复杂环境和管理问题的观察、分析能 力；对全局性的、战略性的、长远性的 重大问题处理与决断的能力；对突发性 紧急处境的应变能力等。其核心是一种 观察力和思维力
迎接来访者，签署法 律文件
1、代表人
2、领导者
实际上从事所有的有 下级参与的活动
3、联络者
维护自行发展起来的外 部接触和网络，向人们 提供恩惠和信息
发感谢信，从事外部 委员会工作，从事其 他有外部人员参加的 活动
5
信息传递方面的角色
角色
4、监听者 5、传播者
描述
特征活动
寻求和获取各种特定的 阅读期刊和报告， 信息，以便透彻了解组 保持私人接触 织与环境 将从外部人员和下级那 举行信息交流会 里获得的信息传递给组 织的其他成员
第一章 管理活动与管理者

第二节 管理者的职责和技能

管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂 贵的，而且是最易消逝的资源…！
-------德鲁克

千军易得，一将难求 。-------中国古语
导入：管理者干什么？课本P13，案例1.
请问：他应该亲自核对这批书，还是仍
有业务员们来处理？
在实际工作中，管理常常会出现混乱局面。而造成
管理者的类型按管理层次划分
高层 管理者 中层管理者
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向 执行企业组织政策 ，指挥一线管理人 员或操作人员工作 一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 99 挥其他管理人员
第一线管理者（ 督导人员）
不同层次管理者管理活动内容的差别
（一）高层管理者的管理活动内容 制定组织的战略计划和发展目标，同时协 调中层管理者的活动。 （二）中层管理者的管理活动内容 将高层管理者的战略计划转变为可执行的 行动计划，同时协调基层管理者的活动。 （三）基层管理者的管理活动内容 将中层管理者的行动计划变为具体的作业 计划，同时监督、协调操作者的业务活动。
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问题：请对照管理者的角色，分析这四个人各扮演
什么角色？
二、管理者的基本素质
基本素质
政治与文 化素质 基本业务 素质
含
义
内
容
指管理者的政治 政治坚定性、敏感性； 思想修养水平和 事业心、责任感；思 文化基础 想境界与品德情操 指管理者在所从 专业知识、管理知识、 事工作领域内的 相关知识、创新素质 知识与能力 指管理者本人的 身体状况与心理 条件 健康的身体；坚强的 意志；开朗、乐观的 14 性格；广泛而健康的 兴趣等
负责分配组织的各 调度、询问、受权， 种资源 从事预算的各项工作 在主要谈判中作为 参与工会进行的合同 组织的代表 谈判
7
管理者角色的变动

组织中的管理层次：通常呈现金字塔式，分为决策 层、执行层和操作层。

管理者角色的变动：组织中的管理者由于处在不同
的管理层次，因此在组织运行中角色扮演的频率、
程度是不同的。
思考： ⑴你认为作为一个管理者应具备哪些技能? ⑵你可以向这位钱主任提出一些建议吗？

四、管理者道德规范要求 五、管理者的人格要求
问题：
Q：品质、能力、知识三者相比，哪个更为重要？
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Q：德与才，孰轻孰重？