节点
供应商名单 采购需求
多选一的 时候用或
1 2 3 4
拟定采购合 同 合同 需求审查 法律条款审 查 付款条件审 查
否
是否通过
是
签订采购合 同 签章后的合同
5
下达采购订 单 采购订单
6
物资配送
用于链接数据和活 动的关系 箭头指向活动，表 示输入 箭头背向活动，表 示输出
7 入库验收 8 编制 （（（（（ 审核
在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一 般来说可从下面各方面进行考虑。 ◆表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许 多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。 减少不少环节。 ◆程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限， 因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。 通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合 一些工作内容，提高流程结构性效率。 ◆沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 ◆物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中 为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。 有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流
流程清单
流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组 织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进 而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。
流程管理体系架构---建立流程
各方沟通、图绘流程
和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程
1、各个部门主要业务职责及 岗位设计 2、各项业务流程的总体框架 及其层次划分 3、业务流程涉及到的部门及 岗位 4、完成各项业务流程的时间 顺序 5、表单/文档的形成及传递
报表
流程管理
• 在实践中发现，找到关键流程以后，
这七方 是“计划、部门、岗位、制度、绩效 、报表、IT”，也就是说，流程的运作 或者优化方案，需要在这七个方面站 得住脚，需要与这七个方面有机结合 。
流程管理体系架构---优化流程
流程优化
清 除 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工 多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调 简 化 表格 程序 沟通 物流 整 活动 团队 顾客(流程上游方) 合 自 动 化 脏活 累活 乏味的活 数据分析 数据传输
通过分析并识别现有业务流程、 业务活动之间的关系，活动需要 接受那些信息，产生哪些信息（ 表单），数据传送到线路，活动 设计那些岗位，遵守一定流程描 述规则，按照流程分类的方法绘 制建立现状流程图。
流程管理体系架构---优化流程
• 一个企业中往往存在着数十个甚至更
计划 IT
部门
多数目的业务流程。首先要开展流程 管理的是那些对企业战略具有重要影 响的流程，也就是企业的关键和核心 流程。企业可以根据自己的特点和确 定流程管理的候选流程，包括选择是 同时进行还是逐个进行、顺序如何等 等。
编制
（（（（（
审核
（（（（（
批准
（（（（（
实施日期
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2.1如何描述流程目的
充分考虑流程的客户需要我们提供什么？为此需要思考我们的客户是谁？
流程目的思 考方式
充分考虑流程的下一个环节需要提供的需求？对于难以辨别客户的，需 要思考流程最终的产出是向哪个环节提供的，而哪个环节对我们有什 么要求？
验收单 财务付款
采购订单 验收单 入库单
结束
（（（（（
批准
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实施日期
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流程描述规范——关键点说明
关键节点说明
关键点：指影响流程价值和运行的“瓶颈”环节 工作要求（时间、质量、成本） 1.确保合同条款中需求与自身需求完全一致 2.在规定的时间内完成需求审查
供应商名单 采购需求 1 拟定采购合 同 合同 2 需求审查 法律条款审 查 付款条件审 查
3
否
是否通过
是
4
签订采购合 同 签章后的合同
5
下达采购订 单 采购订单
6
物资配送
7
入库验收 验收单 采购订单 验收单 入库单
8
财务付款
结束
责任部门：即流程的主要职责 有谁负责推动和完成，一般在 流程图甬道图的最左边 目的：我们为什么要做这件事 情，这件事情能够带来什么价 值？ 范围：这个流程的起点和终点 是什么，适用于哪些业务类型？ 角色：流程中涉及到哪些部门？ 这些部门的工作内容是什么？ 逻辑关系：每个流程活动之间 的逻辑关系；流程和流程之间 的关系 输入输出物：流程中涉及到哪 些信息的传递 流程的客户：即流程最终产出 是给谁的，通常情况下客户都 放在甬道图的最右边
何一点上输入，为整个价值链共享。
◆活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不
同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。
◆
跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的 整体观，进行职责的重新定义。
S（Simplify）: 简化
A（Automate）: 自动化
对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多 流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程 任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简 化和整合许多也是要依靠自动化来解决。 ◆脏活、累活与乏味的工作。 ◆数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。 ◆数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对 信息的利用率。
关键点
关键点价值 确定合同条款 中需求的合理 性
负责岗位
B2:需求审查
需求部门
部门代码+节点：活动名称
C2:法律审查
确定法律条款 的合法性，维 护公司利益
法律部
1.确保法律条款的合法性、合规性和效益性 2.在规定的时间内完成法律审查
供应商(流程下游方) 数据采集
• 流程优化可以从哪里切入？
流程管理体系架构---优化流程
“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I （Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活 动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。
流程管理体系架构---E化流程
企业IT规划项目
依据导入的功能范围和组织范围反复进行
战略目标 关健成功 要素分析
现状流程 建模诊断 与IT现状评估
目标流程设计
流程切换
软件 选型 方案
系统 实施 规划
详细设计
系统上线
系统运行维护
项目管理与质量保障 变革管理
知识转移
流程图绘制的总体原则
1. 一致性原则
E（Eliminate）: 清除
◆过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的
资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
◆活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造
成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾 客价值。
◆不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
◆反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些
处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
◆
过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。
◆缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。 ◆重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任
I（Integrate）: 整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 ◆活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以 减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的 “单点接触”。 ◆团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样 使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人 之间的沟通。 ◆顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合 客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。 ◆供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚 手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。
通过实施一系列管理措施以后，能够为企业带来什么？主要针对管理类 流程
流程目的描 述举例
及时准确的提供信息，为……业务提供参考依据 管理……业务/事情，从而提升……整体水平 加强……业务的管理，以降低……风险 及时提供……产品/服务/数据
辨别是否正确的描述目的的关键是要打破砂锅问到底—— 为什么要做这项工作？管理这些业务有什么价值和意义？ 这项工作是为谁服务，为哪些环节提供产品？
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2.2确定流程适用范围 •明确流程的起点和终点 •明确流程适合哪些类型的业务
输 入 部门1 部门2 部门3 部门4 输 出 采 购 流程的起点和终点 设备采购 劳保用品 材料采购 生产原材料 办公用品 生产设备 试验设备 办公设备
流程适用的业务类型，首先需要对业务进行分类 业务分类后再判断这个流程适合于哪些业务类型。 如招标采购可能适用于生产原材料、生产设备、试验设备的采购 如某个绩效管理流程可能适用于公司领导、中层员工的绩效管理