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二、营销组织的演变
1. 简单的销售部门：指导思想基本上是生产观念。 推销部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并
兼管若干市场调研和广告促销工作。 推销部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生
产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库 存管理等，完全由生产部门决定；推销部门对产品的种 类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。
惯和偏好细分市场，可建立市场管理式组织。
同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经 理管辖若干细分市场经理。
各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计 划和长期销售利润计划。
主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一 体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产 品或地区。最符合现代市场营销观念的要求。
计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为 自己负责的产品(品牌)制订长期的竞争战略和政策。
产品(品牌)管理式组织于1927年开始，首先宝洁公司采用。
以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效
仿。
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产品（品牌）管理型组织优点：
1. 便于统一协调产品\品牌经理负责的特定产品、品牌 的营销组合战略；
。在具体工作上，两个职能及其部门之间，需要密切的配
合。
总经理
销售副总经理 推销队伍
营销副总经理
其他营销功能
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1.
4. 现代市场营销部门
推销和营销机构之间容易形成敌对和互不信任 — —推销看重眼前销售量，营销着眼长期效果。
解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，形成 了现代营销组织形式的基础。
营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面 负责，下辖所有营销职能机构和推销部门。
有关环节安排采购、制造，使用资金和人力资
源及营销管理的依据。
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市场营销计划的内容：
8. 控制
营销计划包括检查行动是否达成目标的机制，主要说 明如何对计划进度进行管理。
常把目标、预算按月或季度分开，便于上级主管及 时了解各个阶段的实绩，掌握未完成任务的部门、 环节，分析原因，并要求限期解释和提出措施。
区域组织、管理销售人员。
如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南 、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个 大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场 经理，再往下还可设若干地区市场经理和销售代表 。
从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人 员的数目即“管理幅度”逐级增加。
销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作 成效又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。
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3.产品（品牌）管理式组织：生产多种产品
或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。
通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌 ）分设经理，再按具体品一名经理，分层管理。
企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组
织所能控制的范围，就适于建立产品(品牌)管理型组织 。
产品（品牌）经理的作用，是制订产品(品牌)计划，监督
三、市场营销审计：是营销控制的有效工具。
对营销环境、目标、战略和营销活动等，独立、
系统、综合进行定期审计，以发现机会、找出问
市场基本情况，包括规模与增长，过去几年总量、总 额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用户需求 、观念及购买行为动态和趋势；
过去几年销售、价格、利润及差额； 主要竞争者，规模、目标、市场占有率、质量、营销
战略和战术，任何有助于了解其意图、行为的资料； 各渠道的销售，相对重要性及变化，主要经销商及经
总经理
营销副总经理
推销队伍
其他营销功能
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5. 现代市场营销公司
公司全体成员认识到了企业所有部门的任务 都是“为消费者服务”，“市场营销”不只 是公司内某个部门的名称，且是公司的经营 理念时，才能成为真正的现代市场营销公司。
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三、营销部门的组织形式
1.职能式组织：最常见的形式。
在营销副总领导，集合营销专业人员，如广告和促销 人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员， 及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等。 营销副总负责协调各营销职能科室、人员之间关系。
四、营销组织结构的新变化
1. 营销组织结构的信息化、网络化 2. 营销组织结构的扁平化、柔性化 3. 营销组织结构的虚拟化、无边界化
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五、影响营销组织决策的因素
1. 企业规模 2. 市场 3. 经营的产品 4. 4. 企业类型
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第3节 营销控制的基本程序
包括六个步骤： 1、确定控制对象。主要是控制销售收入、
会有多种方案选择，要辨明主次、从中选优。
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市场营销计划的内容：
6. 行动方案
营销策略转化为具体的行动方案。
从做什么、何时做、花费多少以及达到什么要 求等，全盘考虑涉及的各个因素、每个环节及 所有内容，按时间顺序形成一个详细且可供实 施的行动方案。
7. 预算
根据行动方案编制预算方案，
经上级审核、批准，此预算将成为有关部门、
总经理
销售副总经理
推销队伍
其他营销功能 13
（聘用外部力量）
二、营销组织的演变
2. 销售部门兼营其他营销职能：开始以推销观念为指 导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动 。 这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些
工作在量上达到一定程度时，许多企业开始设立营销 主管的职位，全盘负责这些工作
通过优势与弱点分析，说明企业资源、能力方 面的基本特征。
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市场营销计划的内容：
1. 4. 拟定营销目标。
将机会与威胁、优势与弱点分析的结果，用 来确定计划中必须强调、突出的主要方面。
在这些方面进行的决策，帮助企业形成有关 营销目标、战略和战术。
5. 营销策略组合
对选定的细分市场，根据定位，制订运用产品 、价格、分销和促销等手段的构想并整合。
主要优点：行政管理简单、方便。 产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性：
没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产 品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略；
各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞 争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。
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2.地区式组织：业务涉及全国甚至更大范围，可按
计划中包含了对任务的数量和时间要求。
比如，企业希望增加利润，就可能要求该产品实现 30%的投资回报、若干纯利润或销售收入，因此该 产品的销售利润必须达到26%，销售量完成多少， 以什么价格销售，扩大化缩减多少销售网点，企业 以及品牌的知名度由多少提高到多少等。
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市场营销计划的内容：
2. 营销现状分析，如：
plans），产品线计划，品牌计划应在其中； 新产品计划（new product plans），现有产品线
增加新项目、进行开发和推广的计划； 细分市场计划（market segment plans），面向
特定细分市场、顾客群的营销计划； 区域市场计划（geographical market plans），
2. 及时反映产品、品牌在市场发生的问题； 3. 产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可
以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不 会被忽视； 4. 有助于培养人才——产品（品牌）管理涉及到企业 经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最 佳场所。
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产品（品牌）管理型组织不足之处：
1. 造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限， 不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些 部门又可能视他们为“低层的协调者”不予重视。
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5.产品/市场管理型组织：既有产品（品牌）经理
、又有市场经理的矩阵组织。
面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组 织面临两难——产品管理型还是市场管理型？
矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两 难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品（品 牌）经理还是市场经理？
参考决议——
只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理 和市场经理。
在不同企业，营销组织有不同称谓；在许多企业， 营销组织也常常不只是一个机构或科室。
现代企业的营销部门，是随营销观念的发展长 期演变而成的。
各种组织形式从根本上必须体现“以顾客为中心”。
一、有效市场营销组织的特征
灵活性、适应性和系统性
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二、营销组织的演变
市场营销部门发展经历了五个阶段：
第一阶段：简单的销售部门 第二阶段：复杂的销售部门 第三阶段：独立的市场营销部门 第四阶段：现代市场营销部门 第五阶段：现代市场营销公司
管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带 来的效益远远超过代价。
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6.事业部组织：从事多元化经营的大公司随着规模的
进一步扩大，常为不同的产品类别分设事业部。这些事 业部各自独立，组织上也自成体系，设有自己的职能部 门由此产生了营销职能如何在公司总部与事业部之间划 分的问题。有几种选择。
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划的偏差 7、采取改进措施
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第4节 营销控制的主要方法
一、年度计划控制：检查营销活动结果是否达到年 度计划要求，必要时采取调整和纠正措施；
1.销售额分析
2.市场占有率分析
3.销售额/费用比分析
二、获利性控制：确认各产品、地区、顾客群和渠 道等的实际获利能力；
1.市场营销成本
2.盈利能力的考察指标
有些营销计划的控制部分包括应急方案。
应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况， 发生的概率和危害程度，应当采取的预防措施和必 需准备的善后措施。
制订和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现的 重大危机和可能产生的各种困难。
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第2节 市场营销组织
“组织”是按一定的宗旨和系统建立的集体。 营销组织是制订和实施营销计划的部门。