XX集团管控体系手册模板（2014）****部•2014年7月目录前言 (3)第一章基本管控模式 (4)一、认识集团管控 (4)二、集团基本管控模式 (4)三、如何选择和设计管控模式 (6)第二章组织结构与管控 (8)一、组织架构与管控的关系 (8)二、组织架构设计的原则 (9)第三章基础管控政策 ........................................................................................ 错误!未定义书签。

第四章组织权限界面 .. (12)一、管控边界设计的步骤 (12)二、提升效率的途径 (13)三、组织权限界面 (13)前言本手册是集团管控体系的纲领性文件，重点描述集团总部与业务单位的管控关系、职责、权限，理顺管理关系；是授权文件、职级职务管理、部门/岗位职责文件编制的前提。

因此本手册必须经由集团总裁审批方可生效，一旦生效作为强制性基础管理文件实施，集团任何制度、管理文本均不可违反本手册规定事项。

本手册仅对集团直接控制的事业部、分公司、控股子公司以及其他直属控制单位有效。

手册一共包括四个部分：一、基本管控模式：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。

二、组织结构与管控：组织设计与管控的关系，以及如何设计组织构架。

三、基础管控政策：总部最基础的管控政策的说明，是权责边界划分的指导依据。

四、组织权限界面：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与业务单位间在主要管理模块的权责划分。

管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、人力资源状况和内部核心能力的变化而改变。

关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套。

管控手册作为责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时审视/修订本手册。

战略运营部2014年7月第一章基本管控模式一、认识集团管控集团管控：管控什么？集团管控归根结底是对目标单位的人、财、业务的管理。

更直白一点，集团管控就是同下属单位在权责上的划分。

从对应关系看：对人的管理，实际上是对人行使授权的管理；对财的管理，对应的是业务单位的组织绩效的管理；而业务对应的，其实是对流程的管理。

可以把这三项概括为管控的三项基本要素：⏹绩效—组织绩效管理体系（基于结果）⏹人—授权（权责）体系（基于能力）⏹流程—流程管理体系（基于过程）二、集团基本管控模式通常集团对下属单位的控制方式按照管控对象、集分权程度和业务相关性，可以划分为四种基本的管控模式：用图形呈现四种基本管控模式：从根本上来说，四种基本管控模式，就是集分权划分的四种划分方法。

在应用中往往不是单一应用某种模式，可能是两种模式的组合。

基于管控的呈现方式看，管控可以体现为四种表现方式：●一是直接操作并决策（在运营型管控模式上体现明显）●二是过程关键点决策（在价值链管控模式上体现明显）●三是监控（在财务型管控模式和战略型管控模式上体现明显）-主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）-通过获得信息进行监控（如：进度、质量、成本信息的上报备案）-事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）以上三点都有一个共性，略有滞后性，滞后时间有长短差异。

●四是支持服务（在每个模式上都有体现，但在战略型管控和价值链管控体现更明显）以上可以看出，管控不等于过程控制，还有信息报备、事后监控和支持服务。

注意：这些所谓的管控模式，只是一个大原则，不是硬性的操作体系，更不是制度输出的体系，也不是严格的框框。

所以，一定把这个管控模式当一个参考原则，而不是硬性条框。

三、如何选择和设计管控模式如何选择和设计管控模式？有些管理专家给出了一些傻瓜式的思考模板和选择建议。

如：这是一种非常简单的参考维度和模式选择建议，但这些建议只是从理想层面提出的建议；而且每个建议都是从一个维度提出的建议，这些维度如果交叉在一起，这些建议往往会有些冲突。

同时，在真实企业运作中，往往有很多主观原因（或人事原因或企业文化倾向）致使我们不可能完全按照此建议选择。

但这些维度确实值得参考。

集团选择对下属单位的管控模式，可能有很多影响因素，但最根本的目的是实现企业价值的最大化（这个价值不一定是金钱）。

从总部价值最大化的这个角度去思考，去设计的管控模式才是真正适合的。

从价值最大化的角度去设计选择哪种管控模式，应从三个维度考虑（管控设计的原则）：管控方式实操工具：管控方式思考表见附件2。

根据管控设计的原则，按细分思考的问题逐项思考，将思考的结果同“集团基本管控模式”中“总部与业务单位关系”“集团管理目标”两项相互对应，研究选择管控模式；之后再选定的管控模式基础上，做出权责边界的界定，并设计“总部核心职能”。

四种基本管控模式是理论模型，在应用过程中，集团对不同下属单位可能选择统一的管控模式，也可能选择不同的管控模式或是模式组合。

即使选择了某一种管控模式，在每项流程的管控方式上，也会重新设计而有所不同;也就是说管控的表现形式是需要因时因事而去设计的。

同时，管控模式也不是一成不变的，管控模式也需要基于公司发展进行适应性调整。

第二章组织结构与管控一、组织架构与管控的关系管控模式设计，要站在公司发展战略的角度去审视；组织架构设计，既要考虑公司战略、也要考虑管控模式。

不同行业、不同发展阶段、不同公司的性质都会对组织架构的设计有所影响，一般来说，民营企业关注组织的精简高效，国有企业关注内部风险（集体决策），上市公司更关注公司治理结构。

从集团的组织架构设计来看，不能一开始就考虑总部层面组织架构、业务单位组织架构，而应首先依据管控模式来看整体组织界面的层次。

不同的管控模式及要求，决定了组织架构的不同。

缺少以管控为基础的组织管理，常常容易犯的错误是一切以主要业务或是以已经得心应手的成熟业务的管理思维去看待每一个业务组织，新业务或非成熟业务的组织设计向成熟业务组织靠拢，以减少总部管理成本。

但最终的结果可能造成的是这些业务发展更困难，管理实质是放养状态。

二、组织架构设计的原则总部对下属单位的管理，在行使权力上是依靠组织去管理的。

因此，组织显得尤为重要，尤其是追求规范化管理的集团型总部，把本身的组织架构设计和下属单位的组织架构设计看的很重要。

这点没有任何问题，但是也必须看到另一种情况：企业的发展，或是某一阶段、或是某一方面、或是某一项目，总是需要一些能人。

企业需要通过这些能人发挥他们的能力为企业创造价值；但往往此时很容易让人提及一对概念：法治和人治。

在谈组织架构与管控前，理清人治和法治这一对概念是非常有必要的。

谈及人治和法治，基本上认为是一对对立的概念：法治是对的，人治是错的，“没办法，现阶段只能先人治，慢慢成熟了就往法治上变”。

为什么会有这种无奈？对于人治，我们是从人的能力和权利来解构的：人说了算，人的能力专制，也会有机构和制度，但是完全体现专制者意志，约束别人，企业是人的化身。

对于法治的解构：按照一套规定制度运行的，制度面前一律平等，按程序办事，权利赋予给组织或团体，协作、民主、平等。

但法治真的是这样吗？对比来看，对于法治的理解，重点放在制度、平等、民主上了，而完全抛弃了人的作用。

企业的法治，归根结底还是人治，是人在授权约束中行使管理权限，这个约束是权限划分，权限以内人有充分的空间发挥自主能动性；从这点讲，组织管理与人治是不矛盾的，企业法治管理，称呼为“组织化人治”更为妥贴。

（但不可极端的，将人的作用放大到让组织让步，人的作用必须是组织管理内）其实“组织化人治”才体现了设计组织架构的根本目的：价值最大化！创造价值最大化！人的价值最大化！所以，组织架构设计的第一个原则：必须考虑人的能动性，人尽其才。

组织是相对稳定的，但其内部承担职责的人，本身就是流动的，而岗位只能是相对的，主要作用是用于衡量基本称职的条件；岗位在组织应用中肯定会变动；人员任命和职责设计本身就是在因人配置责任，那么索性就在组织设计的时候，把组织机制设计成这样，组织架构和组织职责相对稳定，满足了组织的稳定性需要，而各组织内部分工与职责划分相对灵活，满足人的发展需求，让人价值最大化，价值创造最大化，组织化人治。

组织架构设计的第二个原则：将大组织做小，充分考虑期望的授权程度，以授权程度来决定组织扁平化程度。

所谓将大组织做小，不是组织体量上小，而是在组织形式上，缩短管理链条，管理幅度相对完善而非分散；小组织是个内部流程丰富、五脏俱全的小管理循环，是大组织的管理单元。

缩短管理链条意味着扁平化，扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速应对内的环境变化。

其缺点在于层级减少导致升迁机会减少，内部竞争加剧；管理幅度增大，管理难度增加。

一般地，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

组织扁平化到什么程度，很大程度上取决于集团期望的授权程度。

集团必须要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级。

这一问题确定的清晰程度，是决定组织扁平化程度的客观前提。

这一原则的关键在于明确：期望的授权程度决定扁平化程度，而非用扁平化为手段去界定授权。

组织设计的第三个原则：减少组织单元之间的职能交叉和业务交叉。

在组织设计中有这样的现象：在没有某项工作专职部门的时候，问题往往也都解决了，但一旦有了专职部门，很多问题就复杂了。

习惯上往往把这一现象的原因归结为以前没人管、不完善，现在有人管了、正规了，所以复杂是必须的。

真的是这样吗？管理的目的是为了正规吗？还是为了价值最大化？为了正规反倒让简单的问题复杂了，这是真的正规吗？让问题复杂绝对不是规范的成本。

规范与否，与组织设计也没有必然关系。

组织设计中，往往容易陷到误区，用组织设计去界定某些人、某些分工的权责。

组织设计必须考虑人的因素，但不是从组织形式上去考虑的，而应该是从组织授权上去考虑，是从组织内部权责划分、流程设计去考虑。

从组织形式上去考虑界定某些人、某些分工的权责是造成组织单元职能交叉与业务交叉的主要原因。

复杂的组织结构，会使组织之间产生大量的交互信息和不同意见，使原本不是问题的问题成为沟通壁垒。

组织设计的第四个原则：闭环管理。

组织设计以上原则，本质上都是围绕组织授权来说的，但授权不意味着弃权。

管控的闭环是监控。

实现管控的闭环管理，监控从两个方面考虑，一是对口业务管理组织（个人或部门）同被监控组织之间的业务管理；二是独立于业务管理之外的肩负监控职能的组织单元（部门或机构），它既监控业务单位，也监控集团业务管理组织。