2. 战略梳理
战略梳理主要就是对公司的使命与愿景、发展战略、业务竞争策略、战略执行措施和战 略发展平台进行评估、梳理和优化；以类似“务虚会”的形式帮助并激发集团从最高决策者到 普通员对公司未来的大战略做以不断深入和前瞻性的集体性思考， 为公司的发展大方向定标。 对公司的投资组合、业务组合、横向战略进行进一步系统性优化构建；组织集团项目决策委 员会对上述方案进行研讨、进行调整并达成共识。 慧朴认为， 对于小型集团企业， 理清主要战略方向， 明细主要业务和职能战略举措即可。 从实施效果层面考虑，面对未来高度不确定性的市场，并无必要建立形式完美但实际操作性 存在问题的用详尽的文字和图表堆砌的战略规划报告。 核心思路一： 必须对集团进行战略思考重建， 深入理解市政府对未来的整体规划的内涵，
慧朴管理针对性的为集团公司设计出一整套的一体化管控体系框架，
具体思路： 1) 以发展平台构建为中心的公司战略梳理 2) 战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 3) 责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分 4) 决策高效、易于复制为导向的管控动态运作体系 5) 客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计
一、 背景分析及目标设定
1. 挑战
宏观环境的转变、本地化发展潜力有限，集团公司的规模和效益增长遇到了限制，面临 着重大战略抉择。此外，基于机遇导向型的全产业链业务组合战略，集团公司缺乏外部市场 竞争力。具体表现在：
集团整体战略缺失、不明确，对未来缺乏统领全公司思想的清晰发展思路。没有定位高效管控模 式；各产业板块之间缺乏真正市场意义上的战略协同。 治理结构形式上具备，但是实质上没有起到有效制衡和高效决策的作用，集团高层兼任自子分公 司负责人的人治取代了治理管控。 总部职能部门空心化， 集团与子公司之间层级间管理跨度界定不清，信息流不通畅，还没有形 成高效的组织模式对跨业务、跨层级子公司实施有效地管控。 在各职能线上， 工作重心和职能建设缺乏管控导向性， 主要是围绕着总部的事务性管理工作展开， 总部管什么，怎么管是面临的普遍性困惑。 本地发展空间有限，异地扩张遭遇管控能力缺失的障碍，风险无法有效控制。 小富即安的文化滋生，创业激情逐步淡化，文化趋于保守，团队凝聚力出现下滑，职业经理与创 业元老间的矛盾凸显。 薪酬体系已经难以完全满足公司未来要求，绩效考核体系流于形式。
建筑企业一体化管控体系建设 引言
众多地方性建筑企业从单一的建筑施工慢慢发展成为房产、经营、销售、建筑、物业及 酒店餐饮于一体的现代化集团公司，完成了对整个房地产开发价值产业链的整合，成为区域 市场内初具有竞争实力的综合集团。在企业快速发展的过程中，也慢慢暴露出影响企业未来 发展的关键性问题。如何突破瓶颈，占据市场首位成为集团的心病。慧朴管理结合多年建筑 企业的咨询经验，为这些地方性集团公司梳理并提出有效的建议。
核心思路三：为了使集团具备完成战略的能力，调整战略的能力，优化战略及变革的能 力，集团需要构建能力战略。 慧朴观点：进行集团能力建设，是为解决“何以保障和支撑价值”的问题，集团的能力是
在发展中逐渐形成的，而现在要实行新的战略，需要加强对整个产业链的控制能力、向上营 销的能力、投融资管理能力、区域拓展能力、资产管理能力和集团管控能力等，需要母公司 进行牵头，协调子公司共同来建设的能力，进行主动和人为的建设，才能引导集团实现跨越 式的发展。 核心思路四：必须关注集团战略落地，慧朴将通过战略落地十大工程设计，将集团战略 细化为各年度具体的工作，将战略由爬坡变为爬楼梯，通过战略管理体系推动战略落地。 慧朴观点：
总结：梳理企业战略过程中，应有意识地识别、管理和加强下属企业之间相关关系，通 过横向战略设计创建整体的协同优势，将集团的盈利模式整合成一个适合集团化运作、可复 制可转移并能将产业链条的深化运作组合成一个有多层次利润的运作结构，分析各产业发展 前景，明确各产业发展战略，将所涉及和要整合的产业进行梳理，制定产业链整合战略，首 先要找到 xx 集团目前以及未来所涉及的产业板块之间的关联，并通过识别关联、管理关联来 制定横向运营战略。
2. 思路
基于集团的发展背景以及这一系列的挑战，集团公司面临的主要管理瓶颈有：集团执行 力薄弱，管控机制的缺失，缺乏模块化、可复制的母子公司管控体系。 慧朴管理针对主要的管理瓶颈提出如下解决思路：
随着集团管理层次的增多，对于各个不同层级的管控，已经具备一定的雏形，但 是各层级的定位、责权利的划分、汇报机制、制度流程的构建等方面尚缺乏系统 的全盘设计。 随着管理层次的增多，越来越多的组织和业务层次对于集团管理者来说成为不可 控制力决定 执行力 传统的管理手段已经无法有效应对“黑箱”问题，以及由此导致的执行力下滑的难 题。 科学研究证明， “控制”是解决“黑箱”问题的唯一手段， 也是从根源上解决集团执行力 的最为有效的方法。 将制度转化 为“功能团”— 大多处于初级阶段的集团型企业事实上是采用单体公司的管控手法管理集团公 司，因此无法胜任跨层级、跨区域、跨业务的母子公司集团化管控要求。 视的“黑箱”区域。
母子公司管 控必须模块 化、 可复制化
武器。 母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控机制和制度。 超越经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式 打造。通过管控体系内嵌套的一系列有序的管控模块将集团各项管理职能和业务 有机地整合在一起。通过在其中有意识地人为构建出管控的制度和机制，进而实 现整个集团各个环节的可“管”可“控” ，使集团的执行力得到最有效的强化和提高。
发展战略
分析型战略
慧朴观点：
在构建战略的时候要摒弃 单纯的分析型战略，这会 局限战略思考的思路和高 度，而应该采用构建型+ 分析型战略的思路。
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所需 资源
还需要哪些资源
政府资源勾兑，资金支持，产业链的壮大和延伸都需要引进更多相关的 人才，产业的协同发展对总部能力提出了更高的要求，一方面从人力资 源着手，另一方面通过建立高效的集团管控体系。
总之，多数下属企业都在非受控条件下野蛮生长，过于依赖于内部项目，外部市场竞争 力薄弱！风险随着规模的扩张不断增加。 集团产业结构从建筑施工拓展到地产开发、酒店经营等领域，经营区域向省内外延伸— —对 xx 集团的组织管控模式、制度流程建设提出了一系列挑战。
集团已从单纯的建筑施工发展到住宅地产、商业地产等多业态房地产开发， 如何管控产业链的 整合？ 以及物业、酒店、建材等领域，不同产业的运作方式有很大区别，都需要一 定时间的积累才能具备相应的竞争实力。 房地产价值链条上的下属开发公司、物业公司、建筑公司、建材公司等，如 何有效进行业务整合以产生最佳的协同效应。 如何在集团组织管 控之下对未来的经 营、管理进行系统 规划？ 如何设计一套适合 多产业、异地化发 展的集团公司管控 制度、流程体系？ 集团正在向其他地区拓展，跨区域经营将对公司的发展规划、组织结构、财 务管理、人力资源管理、市场营销及销售管理、客户服务管理等方面提出新 的挑战，增加集团总部的管控难度。 不同区域对开发商的管理政策及开发流程的制约有差异，对建筑施工的准入 要求有差异，集团必须尽快完善适应不同区域的经营、管理模式。 建筑施工、房地产开发项目数量的增加对集团总部管理幅度、业务流程的运 作效率等都提出了很大的挑战。 集团的开发业务、建筑业务、建材业务与物业管理等业务的协作，需要建立 内部市场机制，优化管理流程。
1) 在对集团的集团整体战略思路梳理的基础上，公司战略需要形成良好的对外承接，在内部执行实 施上需要系统规划有效路径。 2) 通过对集团战略落地十大工程的设计（职能战略） ，强化战略规划与日常管理和运营的联系，保 障战略的落地。 3) 为更好的保障集团战略规划落地，通过知识分享、培训等其他方式，使员工对集团战略规划的原 则和导向有较为深入的理解。 4) 针对内外部环境的变化，进行集团战略规划必要的调整和优化，建立内生战略管理能力，保障集 团战略的落地实施。
一切问题表现都可以归结到母子公司管控过程中所需要面对和解决的三大类深层次核心 问题层面上。 集团总部如何定位?总部为分子公司提供哪些价值？ 如何设计一套母子公司管控模式，可以有效调控产业链整合? 如何设计一套母子公司管控模式，有效复制，支持外生型高速发展？
二、：围绕集团多元化业务，梳理各项业务之间的逻辑关系，深入分析集团现有 的以房地产为龙头，以建安业务为支撑，以打造全产业链业务的事实战略的优劣势，优化集 团的产业组合、业务组合战略。
1
我们想做什么
2
我们现在如何
企业现状现有资源
未来现 状思考
以房地产业务为突破口，纵向一 体化打造大产业链条，产业板块 之间充分协同发挥变形金刚效应 。业务模式创新，差异化竞争。
3. 管理总部设计
成功的总部应为公司带来整体价值的提升。 面对多元业务、 跨区域、 多项目的管理需要， 一般的管控模式难以适应企业的发展需求，选择合理、有效的管控模式有助于集团发展战略 的顺利实现，结合集团的战略规划、人力资源及运营系统状况，深入研究 xx 集团总部、子分 公司、项目部不同的价值创造的方式，确定各级层面的组织定位。 基于“战略型管控”的职能定位，集团公司总部从各项职能中心出发对子分公司形成“条线 型”组织管控。 越来越多的建筑企业集团总部通过逐步集权， 不断强化对下级单位的宏观调控、 资本运营、制度输出、产业监控、服务支持定位，发展成为“集约型”总部，提升集团总部的 控制力和价值创造能力。 其次，组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择 合适的组织结构设置方案。慧朴管理认为：建筑企业的管理基础在项目部，组织结构设计要 体现出 xx 集团总部、子分公司均对项目部具有管理、指导、监督、服务的工作原则！ 细化梳理各项管理职能是确定各级层面部门职能设置的基础，按各项细分职能的关联关 系组合成职能组是确定集团总部部门各岗位职责设置的基础。在此基础上，形成集团总部组 织的机构设置方案， 确定各部门职能及初步岗位分工方案， 并进一步优化各部门及岗位设置， 明确岗位职责，形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作。