零售业态的功能和演变方式1.1连锁商业各种业态的功能及定位1.2大型超市业态模式1.3大卖场（Hypermarket）1.4仓储式商场（Warehouse）1.5大型综合超市（GMS）1.6综合超市（SuperStore）1.7食品超市（SuperMarket）1.8 便利店（CVS）1.9连锁药店1.10专业专卖店1.11百货商店1.12购物中心1.13品类杀手店1.14连锁店各业态在中国市场布局中的取向●小结●复习思考题连锁商业各种业态的功能及定位1.传统食品超市：传统小商店的取代者食品超市面积在300～500平方米，其经营的内容是一般食品和日用品，它的功能集中了食品店、杂货店、小百货店、粮店、南北货店等传统商店各自的单一功能，使之综合化，并使消费者对必需品的购买向一次性购足起步。

它的地位是取代传统商店，但在中国不可能成为主力化模式，它的缺陷是在功能无法取代菜场和农贸市场，因营业面积太小无法销售以蔬菜等副食品为内容的生鲜食品。

食品超市之所以称作传统食品超市，是由于中国超级市场的发展是以食品超市为先导的，它生存和发展较好的形式是主体性经营生鲜食品，其经营面积要达到50%，再加上10%～20%的冷冻食品，就成为自选式现代化“菜店”，另一种形式是转向小型的折扣店（非生鲜食品）。

在中国生鲜食品的生产、加工、配送形式体系化之前，这种超市还将与农贸市场一起共存相当时间。

2.标准食品超市（生鲜食品超市）：基本生活需求满足型主力标准型食品超市也称生鲜食品超市，其营业面积一般在1000平方米，它是在传统食品超市的基础上强化了生鲜食品，这一经营内容的增加使中国消费者的购买频率最高，几乎每天要进行的购买——买菜，在超级市场得以实现，因此标准食品超市是城市居民基本生活需求满足型主力化业态，对传统商店是一个内容和形式上完整的现代化替代。

标准型食品超市的发展取决于这样几个条件：1）消费收入与消费方式的提高和改变；2）生鲜食品的加工水平和供应链的整合；3）单体店和组合空间存在的可能性。

我的预计是，标准型食品超市在中国的大发展将会在综合型超市的大发展之后。

3.便利店：服务满足型主力化业态便利店是采用超级市场的销售方式和管理技术，以食品、饮料和服务产品为经营内容的小型商店，营业面积在80～100平方米，具有消费的即时性、小容量和应急性的特点，终年无休。

便利店的发展在我国有特殊的地位，人口密度高，购物方式主要是步行，就近便利购物将成为潮流。

就消费主体而言，15～25岁的新生代消费者将主导消费潮流，这一消费群在中国已开始生成。

由于受独生子女政策的影响，其购买能力较少受经济波动的影响，且是新的消费潮流的创造者和追随者。

该消费群首先成为便利店的目标顾客，便利店首先是在沿海发达城市成为一个社会化的服务系统，因为它综合了银行、邮电所、书店、快印、速递、票务、快餐店、药店、音像制品店、洗染店等功能。

便利店对城市夜间安全作用很大。

对高速进入老龄化社会的中国，便利店作为社会化的服务系统将对老年人的服务产生重大影响。

4.大型超市：消费需求满足型主力业态——中国零售业主力业态大型超市是标准化食品超市和大众化日用品商店的综合体，衣、食、用品齐全，可满足顾客一次性购足的需要，其营业面积在2500平方米以上，并具有与营业面积相适应的停车场。

大型超市之所以会成为未来中国零售业中的主力化业态，其原因是，第一，经营内容综合性和大众化，适应消费购买方式的变革——一次性购足。

由于实行的是连锁经营方式，可实现低成本快速扩张；选择条件广泛，更贴近居民区，中国正处在城市的大型化和远郊化发展以及农村的小城镇发展之中，大型超市比百货公司等其他业态更具有广域的立地条件，更具有广阔的市场发展空间。

第二，经营方式的灵活性和经营内容的组合性，它可以依据营业区域的大小，组合不同的经营内容，实行不同的营业形式。

目前在我国大型超市主要有四种代表形式：（１）日本式，以北京的华糖洋华堂和上海的佳世客为代表，是生鲜超市和百货公司的结合，主体是百货公司。

采取自我服务和自选商品部相结合的销售方式；（２）美国式，以深圳沃尔玛购物广场和上海易初莲花购物中心为代表，是生鲜超市和综合化百货商店的结合，采取自我服务销售方式；（３）欧洲式，以法国的家乐福为代表，是生鲜超市和折扣店（非食品的廉价商店）的结合。

（４）中国式以万佳百货和上海农工商超市118号店为代表，在家乐福的模式基础上，再加上传统百货和传统批发商业的模式，看样开单（当场开单，当场配提货）。

在目前的中国，欧洲的家乐福模式更具竞争性。

大型超市的发展，将在中国城市的大型化和郊远化发展中，在中国农村小集镇的发展中起到合理的商业网点布局和功能的有效发挥的作用，对流通资源的合理开发和运用意义也十分巨大。

同时，大型超市的发展对中国商业目前的主力——百货公司的业态创新和经营方式的创新指引了一个发展方向，提供了一种好的转形模式。

5.仓储式商场：批发贸易型主力化业态仓储式超市是一种低成本营运的量贩店，是用零售的方式来实际经营批发业务。

它的优点是仓储合一的店铺开发和营运成本低，用现金结算和顾客货品自提来进行销售，改变了一般批发企业需要向客户提供商品结算的帐期和送货的方式，加速了资金周转，降低了流通成本。

它的主要目标顾客是小商店、小酒店和企事业单位的集团采购。

它的主要功能，一是组织中国单个性，零散化的小商业；二是规范企事业单位的采购行为(无回扣)；三是组织生产企业的产品规模化销售。

这种业态店的连锁经营发展对中国流通业意义重大，主要体现在，重组中国的批发网络，使小商业得以生存和有序发展，同时也为国家对小商业的税制改革创造了对象条件，只要该种店铺的电脑与税务部门电脑联网，国家就可以有效地对小商业征税，改变目前小商业交纳定额税的不合理、不公平和有漏洞的方法。

另外，这种业态店可以有效地组织生产企业的产品大规模销售，从而改变中国流通规模小、散、乱的现状。

6.专业、专卖连锁店：个性化需求满足的主力化业态消费需求的多样化、品牌化、个性化是一个潮流。

在食品和日用品方面，连锁业各种业态在进行一场更低成本、更低价格的竞争，而在其他需求方面，这种竞争主要体现在以品牌商品为代表的个性化、特色化，在这一竞争中专业商店和专卖商店将成为主力化的业态。

专业店指经营某一大类商品为主，并具备丰富专业知识的销售人员和完善售后服务，满足消费者对某类商品选择性需求的商店。

专卖店是专门经营或授权经营制造商和中间商品牌的商店。

在销售技术和服务上，专卖店比专业店更加专门化。

专业和专卖连锁店的发展将与大型综合超市的发展一起，从品牌化选择型、个性化特色型、大众化廉价型三个层面对大型百货店形成强势的竞争。

大型超市业态模式●大卖场（Hypermarket）特征♦营业面积为7000～12000平米。

这里的营业面积，是指顾客能够走到和接触到的地方，不包括后面的到货区和加工场所。

7000平方米左右的营业面积是大卖场的下限，太小就无法实现综合化经营；12000平方米是大卖场的上限，超过这个上限顾客会感到太累。

大卖场对超过一万平方米的大店一般会采取两个楼面方法分设，使消费者不至于太累，并在心理上产生逛了两个商店的乐趣。

♦百货店+标准食品超市，较完整地涵盖标准食品超市和百货商店的经营内容。

♦选址接近中心城区、大型居民区。

♦商品组合。

大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法，以达到大量销售（量贩）的目标。

这一商品组合方法在总体上能够满足消费者一次性购足的要求，但在商品线的宽度和深度上受到少数品种量贩的制约，因此一定程度上影响了消费者的选择度。

♦价格定位。

大卖场采取了严格按商品品种别定价的方法，具体包括：（一）10%的商品高毛利销售，这些商品一般是自己加工、自有品牌或消费者对其价格不敏感的商品；（二）20%的商品薄利多销，这些商品一般是与消费者日常生活密切相关的民生品，消费者对其价格特别敏感；（三）对一些供应商品牌的商品占到了70%市场份额的商品，则按无毛利销售，最多加2～3%的卖场费用；（四）大卖场一般的价格政策和价格形象是：最优的品质，最优的价格，天天平价。

♦以自加工商品（面包、熟食、配菜等）作为第二利润源。

♦合理组织供应商配送以实现第三利润源。

♦通过场地出租以降低成本。

出租场地给商品品项相关联或互补的供应商，以降低经营成本，降解因选址接近中心城区所带来的成本压力。

优势♦综合化经营、价格优势。

源于综合化经营以及在民生品上的价格优势，因此，既打压了传统的百货商店（如，通过家用电器产品销售上的品牌集中性，甚至单一性，所获得低价优势），又挤压了中国刚刚发展起来的综合度较差的中小型超市。

♦自助销售、连锁经营。

相对传统百货业而言，在销售方式和经营方式上的革命性进步：自助式的销售方式和连锁的方式经营。

弱点♦商品线宽度、深度的局限。

由于实行高度的销售额向少数品种集中，因此大卖场的综合性在商品线的宽度和深度上都受到了一定的限制。

♦低价引致的商品低档化。

大卖场在其发源地是以中低收入者为目标顾客的，但在中国，满足低收入阶层的业态是批发市场、农贸市场和街头摊档。

大卖场的目标顾客应以中等偏高的收入者为目标顾客，在商品的选择上要能满足这些消费者的需要。

天天平价的定位，使大卖场在商品线上的低档化，特别是用品和百货类商品的低档化，它无法满足消费者进一步提高了的消费需求，这种情况已经在深圳等地发生了。

♦品牌商品价格及营销操作空间的有限性。

大卖场经营的商品以食品为主，除自己加工的生鲜食品外，其他的食品供应商一般是品牌性的垄断供应商，这些供应商所供应的品牌商品留给大卖场能够操作的价格空间和市场营销空间就十分有限了。

发展条件♦规模及资金实力。

由于大卖场是量贩的廉价店，因此它必须有相当大的规模和店数，才能保证一定规模销售量，才能达到靠规模销售量以薄利累积起来的目标利润，而这又需要有一定资金实力保证，对这一点如没有充分的认识，认为可依靠低成本投入和扩张来发展大卖场是十分幼稚的。

另外，进一步深入地研究大卖场的经营手法，我们还发现，激烈的价格竞争使大卖场的销售毛利仅够分摊门店和总部的成本，利润的主要来源产生于集中采购的通道利润。

到那时，店铺数和销售数规模的大小就成为十分关键的竞争取胜因素了。

♦跨区域发展，高技术含量。

大卖场单店规模大，在一地的店铺数会受到制约，只有跨区域发展才能达到目标规模数，而连锁店一旦跨区域开店，管理能力的高低就十分关键。

大卖场的管理是技术含量很高的管理，比如，区域管理组织机构的设置、地区采购的控制、总部之外地区的供应商网络的组建，配送的延伸支持、信息网络的建设、信息传递的方式等。

这些管理已经包含了供应链整合技术、组织管理技术、信息网络技术等技术，对这些技术运用的衔接、协调和整合需要很强的管理能力。