2008年4月人口与经济POPU LATION&ECONOMICS增刊员工福利的激励模式李玉慧 一、员工福利一直以来人们更多地把福利当成一个保健因素来看待,即福利的目的就是吸引保留员工,而与员工的业绩无关。

这一点从一些学者的著作里也能看到。

劳埃德拜厄斯和莱斯利在《人力资源管理》一书中对员工福利的定义是:员工福利有时称为额外福利,是指员工因其为组织的成员及其在组织中的职位而获得的报酬。

与工资、薪金和奖励不同,福利通常与员工绩效无关。

因此当我们说到激励时想到更多的是绩效评估、薪酬制度等看上去与激励机制联系更加紧密的因素。

但由于福利成本的增加。

人们开始考虑福利是否也可以有激励作用。

如果有它们之间是怎样联系的呢?纵观管理学界所有的激励理论,它们都在传递着一个重要信息,要想有效激励员工没有简单的方法,也没有一个措施能够确保一定激励有效。

我们在工作实践中也发现各种激励因素和保健因素都不是绝对的。

如工资报酬也许在一段时间内是非常重要的激励因素,但在获得基本满足之后也逐渐变为保健因素。

但如果采用不一样的管理方法,福利也可以转换为激励因素。

对于一些精神需求较高的或物质积累较高的员工来讲,企业文化、企业的诚信也同样可以激励员工以更高的标准和要求以及高效率的结果来回报企业。

所以,对于两因素之间的关系和转换,最重要的着眼点是分析该员工的真正需求和需求的变化,在管理方法上不断创新。

二、员工福利的激励模式———柔性化福利管理在知识经济时代,柔性化管理代表了未来企业管理的潮流和走向。

所谓的柔性化管理是相对于刚性管理提出来的、以人性化为标志、以人为中心的全新管理模式。

它是依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理,在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,对人产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。

柔性化管理更看重人的积极性和创造性以及人的主动精神和自我约束。

柔性化的员工福利管理,实际上就是要改变原有的“将福利视为成本而非投入”的管理观念,而采取“将福利视为投入而非成本”的管理理念,企业管理者要清楚地认识到员工们看重的不是具体某个福利本身,而是这些福利说明了所在企业的领导是如何关心员工利益的。

从另一个角度说,柔性化的员工福利体系是企业为员工设计和提供的贴近人心的一系列福利待遇,可以使员工在工作中能够更容易获得快乐感和满意感。

在柔性化的员工福利管理环境下,员工自觉地将个人利益与企业的整体利益联系在一起,这无形中加深了员工和企业之间长期的心灵契约。

在这种工作环境和工作状态下,员工自然会不遗余力地为企业不断创造新的收益,这样的员工群体也就成为企业在激烈的市场竞争中取得优势的力量源泉。

三、弹性福利体现柔性化福利管理思想的一种重要形式是弹性福利,又称为自助式福利。

(一)弹性福利的定义如果把传统的福利形式比作计划经济,那・651・么自助式福利便是市场经济。

自助式福利是员工要什么,公司给什么。

福利支付形式的“个性化”是自助式福利的一个重要特点。

这种福利形式,正如自助餐一样,可以让员工自由挑选所喜欢的物品,因此这种福利形式可称为自助式福利。

由于企业能够让员工自由地选择他们所需要的福利项目,其激励效果将是显著的。

自助式福利计划的福利项目一般包括:职工个人财产保险、带薪休假、提供职工住房、住房公积金或住房补贴、免费午餐、职工食堂或伙食补助、提供交通接送或交通补贴、带薪培训或教育补助、本企业股份、股票或期权优先权、娱乐或体育活动、整洁园林化的厂区、家庭特困补助、家庭慰问金、抚恤金、工伤残疾、重病补助、组织公司旅游或提供疗养机会、节日礼物或优惠实物分配。

对这些福利项目不是供所有职工平等享受的,其中体现了福利权利的差异性、层次性和特殊性。

企业自己制定的这些“弹性”福利,为企业吸引和留住优秀人才发挥了积极的意义。

(二)弹性福利的实施步骤一般而言,自助式福利的实施可以分为以下几个步骤:第一步,企业根据自身经济实力和发展策略,确定合理的总福利支出。

通过问卷调查、访谈等方法对员工展开调查,收集他们所需物品或服务的信息,并将所收集的信息加以分类汇总,确定员工需求的种类层次。

第二步,根据福利商品的现实价格,将其折算成相应的福利点数,对于那些不易衡量的物品,如带薪休假等,则需要根据一定的标准折算成现值进行定点。

第三步,通过资历审查、绩效考核等手段,确定一定的标准评定出员工的购买点数。

在确定点数的时候应当加大能动因素的权重,以更好地强调福利的激励功能。

目前国内有的企业正在采取土码电脑公司软件中心比较先进的关键绩效指标点数法。

如果要采取简单化的方法,可以直接按照工资的一定比例确定福利点数。

不过,这种做法的前提条件是工资体制应具有合理性。

第四步,员工根据自己的福利点数,选择福利项目。

在选购过程中,有可能出现员工本身所积点数不足以购买福利物品的情况,即购买力不足。

也有可能出现员工暂时不购买,而把点数储存起来以备下次购买的情况,即点数储蓄。

对于员工购买力不足的情况,公司可以考虑实行分期付款的方法,实行预支,但应当采取各种会计方法加以管理,以减少损失;对于员工的“储蓄”行为,公司应当参照现实的银行储蓄利率,对员工的储蓄点数支付当期利息。

此外,企业中的相关部门还要针对福利实施过程中发生的各种意外情况,采取处理措施,如员工跳槽时的点数处理、福利商品的定期调整等。

(三)弹性福利计划实施中的问题虽然弹性福利计划的实施具有充分的基础和积极作用,但目前在我国却没有大规模地推行,这是因为,如果要最大限度地发挥弹性福利计划的作用,必须在其一般操作流程中把握一些关键点,但是这些关键点的实施在改革之初存在着相当大的困难。

11针对不同职工的不同需要来设计福利项目。

弹性福利计划的着眼点在于员工的不同需求和爱好。

那么,人力资源管理人员就面对了一个最艰巨的任务:如何了解并界定各个员工的不同需要?这需要通过调查来完成。

只有通过调查才能了解员工究竟需要什么、评估企业所确立的福利项目的重要性以及掌握员工的满意程度。

但从上所述可以看出,员工的需求愈来愈复杂。

随着社会的发展,员工的自主性愈来愈强,员工的需求趋于多样化,不同的员工有不同的需求,同一员工在不同时期有不同需求。

而员工需求的复杂性恰恰可能导致针对员工需求所进行的调查和评估难以掌握。

21控制弹性福利计划的实施成本。

现代企业始终追求的目标之一就是效益的最大化,作为薪酬体系重要组成部分的福利政策,也要讲究成本管理。

在掌握员工需求、确立可能的福利项目之后,还要对其进行精确的成本核算和年度预算,以力求把福利成本控制在合理的范围之内,避免企业为了满足员工需要而支付超过企业承受能力的福利成本。

31把福利的自由选择与享受同工作业绩挂钩。

给予员工自主的选择,仅仅让员工“各・751・取所需”却并不能真正激励员工。

如果不把员工所获福利与其工作绩效相联系,福利也就只能发挥保健作用,即人人有份。

福利只能使员工没有抱怨,却不能有效激励员工。

如果企业要想确实有效地达到目标,就必须寻求正确考评业绩的方法,并贯彻执行。

不同工作表现的员工应该获得不同的福利预算额度,这样才能使福利政策激励员工去争取更好的业绩。

否则,与工作表现无关的福利只会演变成平均主义的大锅饭,对员工不但起不到激励作用,反而会助长其不思进取、坐享其成的坏习惯。

(作者单位:首都经济贸易大学劳动经济学院)2008年4月人口与经济POPU LATION&ECONOMICS增刊企业员工培训激励机制的建设关　靖 一、企业员工培训现状随着市场竞争的加剧,为保持持续的竞争优势,企业开始重视对员工的职业培训。

企业投入大量的人力、物力、财力,为员工安排了各种各样的培训班、学习班、研讨班,但结果却是受训者对培训内容不感兴趣,参加培训的积极性不高,于是出现了“培训并没有达到持续改善的效果,似乎培训只停留在课堂上,随着教室大门的关闭,培训也就此结束了”等现实问题。

据一份权威机构对我国企业的培训调查报告显示,92%的企业没有完善的培训体系。

在企业的培训管理机构方面,仅42%的企业有自己的培训部门;在培训制度方面,64%的企业声称有自己的培训制度,但其中大部分都只是流于形式。

有些企业迫于外界培训高涨的压力,采取了一种“绣花枕头”策略,即为吸引人才,对外宣称个人发展机会良好,有很好的培训机会,但其所实施的培训,实质上更多的是“办公室娱乐”。

根据中国人力资源开发网所进行的调查,企业员工培训采取的形式主要有以下几种(见表1)。

表1　员工培训的主要形式%形式内部讲师外部讲师外部教育远程教育脱产进修其他数据3230181055由此表明,在传统的企业内、外部培训仍然是员工参与培训的主要方式。

内部培训成本低,由企业内部有实践经验的同事做培训师,进行经验性交流,有助于改进工作方法,提高工作效率,同时培训时间较为自由,因而较受欢迎。

聘请外部讲师进行培训,由于其专业性较强,而且时间由双方协定,较自由,培训反响相对较好,是最受欢迎的培训方式。

外部培训,在员工看来,是企业为员工提供福利的一部分,因而参与外部培训热情较高。

外部培训一般由专门的培训机构主办,聘请专业讲师,其专业水平相对较高,较受欢迎。

脱产进修需要较长时间放弃手头工作,重新回到学校里学习,无论从金钱成本还是时间成本,都是一笔不菲的投入。

仅有5%的被调查者参与过这种培训方式。

脱产进修是经理人进行M BA、E M BA培训的最受欢迎的方式。

对员工培训的忽视,是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”的结论,企业管理层认・851・。