东航“返航门”案例分析
2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆明。

集体返航导致昆明机场更多的航班延误，千余名旅客滞留机场。

乘客们将东航柜台围住，纷纷要求退票或改签。

事发后东航对外宣称飞机"集体返航"是因为天气原因。

这一解释引发了乘客的质疑，因同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。

中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于1992年7月的中国云南航空公司。

2002年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。

2005年6月，实施主辅业剥离，主业资产全部注入东航股份公司，同时更名为中国东方航空股份有限公司云南分公司。

目前，东航云南分公司共执管飞机41架，公司省内、国内、国际（地区）通航点已超过70个，中转联程航线达600多条，现拥有飞行人员430多名,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。

多年来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持“以安全为前提、改革为动力、市场为导向、效益为中心”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为核心的发展战略。

但东航人的官本位思想严重，高层管理团队与基层群众之间的距离较远，东航领导人采取准军事化的领导风格，其关键词除了命令和服从，还有森严的层级。

东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误；决策层内部互相制约钳制，在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。

目前，航空业内现有的主要竞争者是“三加一”，即南航、国航、东航加海航。

南航无论在机队规模还是资产总额上都是国内第一大航空公司，是东航最大的竞争对手。

与东航相比，南航以华南新疆东北为三大板块，国内航线布局更为合理；国航在国际航线布局上更有优势；海航以其超强的融资能力、多元化能力、降低成本能力而著称。

同时，还有两类新进入者陆续进入航空业，它们是民营航空和外资航空。

新进入者意味着运输能力的进一步增加，市场份额重新分配，以及与现有企业争夺资源。

在人才竞争中，民营航空以其较高的待遇，诱人的发展空间对国有航空公司发起挑战；在经营竞争中，
民营航空以其低廉的机票掠夺市场。

在一些城市，民营航空公司已对东方航空公司形成挑战。

外资航空尚未大规模进入，但政策壁垒一旦取消，以其实力、声誉必将对东航等国内公司造成极大威胁。

受该事件影响，东航4月份以来的客座率已经由3月份的72％下降至60％，而去年同期的客座率为75％，使得东航品牌价值遭到巨大损失，甚至有旅客在网上“联名抵制东航”。

如果东航不能妥善处理此事，不仅仅会造成声誉受损，还会带来航线被取消等后果，甚至会使得整个民航陷入一场空前的信任危机。

若东航能妥善处理，将可以保证东航沿着正确的、成功的道路前进，可以为东航营造出一个和谐的、有利的发展环境。

限期补税是其导火线，但实质是东航内部人力资源管理存在如下缺陷：一是薪酬设计、价值分配不合理；二是沟通平台不畅通。

针对这些缺陷，笔者提出：1重新构建员工薪资结构。

全面了解员工的期望价值，建立以劳动付出为基础的利益分配机制，制定相应的目标奖励，增加忠诚度和归属感的举措，实现人性化管理。

这种方式的优点是从长远角度解决了民航的劳资矛盾，但牵扯多方利益调整较为困难。

2构建高效的内部沟通机制。

将公司会议变成有效的沟通平台，利用内部BBS，做到可匿名不删帖，真正做到沟通无约束。

同时管理者需要做到及时有效的反馈。

这种方式能够使问题在组织内部及早释放，但是没有完全解决问题，需要第一种方式的配合。

事件发生后，东航云南分公司领导立即召开了一次“飞行员座谈会”，当场同意调整关于飞行员小时费的两项要求，但表示对提高待遇的要求暂不能答复。

4月3日，东方航空云南分公司调拨了一批现金，发放之前拖欠的住房补贴等各项经费。

另外,民航总局关于“参与带头的飞行员最高可能处以终身禁飞”的回应,给了参与返航事件的飞行员巨大压力。

因此，飞行员改变初衷，与航空公司保持一致口径并集体返岗。

在人事方面，东航责成东航云南分公司两位主要领导人停止履行职责，并派遣股份公司副总经理李养民代理东航云南分公司总经理。

很难说这样的处理对从根本上解决飞行员与航空公司之间的矛盾会有多大帮助。

实际上，飞行员采取极端举动，是因为几乎所有正常的沟通渠道都已经被封闭，或者成了摆设。

建立一套有效的沟通机制，恐怕绝非撤换两个领导所能完成的。

与此同时，在东航云南分公司，东航集团领导和分公司领导班子成员，分别与飞
行部门管理干部及参与返航事件的飞行员进行谈心，使他们深刻认识返航事件造成的恶劣影响和严重后果，加强飞行人员的法制观念和职业道德教育。

如果东航没有根据形势变化及时调整企业文化，仍然采取施压的手段来管理员工，矛盾只会越来越恶化。

“返航门”事件的产生及其解决过程中，隐含着许多人力资源管理的原理。

主要包括以下几个方面：1薪酬的设计，必须要确保薪酬能够吸引、激励和留住员工。

在设计整个薪酬体系时，需要做到内部、外部和个人公平，对这些公平的理解直接影响到员工的积极性、忠诚和工作绩效。

2有效的沟通机制，是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径。

3劳资关系，是一种重要的战略性问题，能够对员工士气、激励和生产率产生巨大的影响。