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关于合肥市某国有企业员工压力调查报告

关于合肥市某国有企业员工工作压力调查报告
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第一部分基本介绍
一、调查内容
本次调查的内容主要分为两部分:企业员工的生产、生活压力表现情况及对减轻员工工作压力提出建议。

二、调查说明
(一)调查对象
合肥市某国有企业员工
(二)调查方法主要采用的问卷调查(定量为主)和深度访谈(定性为主)两种方法。

在访谈中,注重覆盖了不同的性别、年龄段、不同文化程度、岗位类别、行政职务的员工,共有74名员工参加了访谈。

问卷调查采用结构式问卷进行访问,问卷以封闭式题目为主,辅以个别开放式问题。

三、调查基本结果
表1:员工对当前压力状况的总体评价
员工虽然普遍感到压力较大,但对于市场竞争、企业改革、管理等引发压力的因素的认识比较客观,大多数认为这是市场和企业发展的必然,员工们也能以比较积极的心态去面对。

员工的精神面貌比较好,认为大多数员工的精神面貌“很好”和“一般”的,占被调查员工总数的83.9%;有84.7%的被调查员工认为自己的工作整体感觉是充满挑战、令人满意和富有意义。

特别是年龄层次在20-35岁的青年员工,在遇到压力、困难时,都主动从自身找原因,努力通过自身能力的提高去适应企业发展的需要。

从不同员工群体对压力感知的角度看,不同年龄、性别和文化程度的员工,对自己所面临的压力程度感觉比较接近,只是已婚有子女的员工,特别是女员工,除来自工作的压力外,来自生活的压力也较大(主要涉及子女教育、家庭关系等)。

而不同的工作岗位(生产一线员工、一般管理员、中层干部、高层管理者)、不同的部门类别(前端、后端和综合管控),对自身压力的感知存在较大差距。

从不同的工作单位和岗位来看,越到基层和一线,员工所感受的工作负压力越大;从不同部门类别来看,前端员工的压力与同级的后端员工压力相比,相对较大。

基层一线前端员工的书面建议占75%左右,反映出这部分员工希望公司帮助缓解自身压力的迫切心情。

表示“压力非常大,身心已极度疲劳”的员工群体中,有三类比较突出,分别是:生产一线和前端员工。

超过30%的生产一线员工认为自己已“身心俱疲”。

相比之下,单位中层及以上管理者、综合管控类员工的感受相对好一些,认为自己“身心俱疲”的员工比例低于均值。

对“层级越低的员工,感受的工作压力越大”这一现象,不同层级的员工所陈述的理由也不同:管理层更多地趋向于认为基层员工自身的心态调节能
力有待加强,而基层员工更多地趋向于认为当前企业生产发展的主要任务其实大都由基层员工在承担,员工是由于压力太大而导致部分心态失衡。

表2:不同员工群体认为自己心态失衡的比例
令人吃惊的是,各类员工群体都认为当前自己面临的压力更多地来源于公司
内部人力资源管理带来的压力(占54.4%),其次才是外部市场竞争的压力(占40.1%),最后是生活家庭压力(占5 .5%)。

就连前端人员,其最大的压力仍然来源于人力资源管理带来的压力(占49.6%),高于外部市场竞争所带来的压力(占46.1%)。

由此可见,公司人力资源机制改革已经触动到每一位员工,员工对职业的危机感、紧迫感正在增强。

第二部分员工的压力现状分析
工作压力主要从岗位的工作任务要求、绩效考核、内部岗位竞争压力等方面进行分析。

1.工作任务压力分析
(1)总体情况:大部分员工认为企业对员工的工作任务要求高。

我们从“工作任务十分繁重,工作时间紧迫”“领导对我的期望与要求很高”“工作中遇到较多的困难与挑战”等问题的员工答案中发现,所有被调查员工中有97%左右认为自己的工作任务要求较高。

表3:员工认为自身工作压力的主要来源
调查显示,员工认为自身工作压力主要来源的前三项是:工作任务十分繁重、时间紧迫;工作流程不畅;临时性工作太多。

从上表中可看出,相当部分员工认为企业当前由于市场竞争激烈,大家都非常繁忙,工作量比过去大幅增加,但同时,“鞭打快牛”和“突发工作太多”应引起足够的重视。

在深度访谈时员工反映,一些工作任务指标让员工看不到有完成的希望,有“跳起来都达不到”的感觉,而员工又感觉公司只看结果,不管过程,只关心收入计划的完成情况,并不关注员工的劳动强度和心智的实际付出量
由于工作任务重,有时候流程又不畅,超过97%的员工反映自己会加班,其中64%的员工“经常加班”,只有不到3%的员工表示自己“基本不用加班”。

与2004年末进行的员工压力调查相比,加班的员工又增加了2个百分点。

二、绩效考核压力分析
调查中发现,仅有23%的员工认为自己的考核指标比较合理,经过努力可以达到。

员工认为目前的员工绩效管理工作主要存在以下问题:
(一)是认为考核方式的问题。

企业中多数前端员工反映对员工采取“负激励”为主的方式,通过很多努力完成任务了也得不到多少奖励或者就没有奖励,但如果完不成任务就会有较多的扣罚。

比如要求员工要评为“优”才能拿到基本工资,如果评到“良”或者“合格”也要扣钱,但每个月又规定只有一两个员工才能评为“优”。

一些40岁以上,特别是临近退休的老员工,认为因为机构的调整变化,他们常常被迫与20---30岁的青年员工一样,在
同一条起跑线上,以同一个标准,一样参加KPI考核,一样参加岗位竞聘,客观上造成对老员工的变相歧视政策,不仅给老员工带来一些消极的、负面的思想情绪,也给一些中青年员工带来一些思想问题;
(二)是绩效沟通的问题。

员工认为,部分部门的分管领导(特别是一线员工的直线经理,如班组长等)未与一线员工进行过较为认真、有效的绩效沟通,年终只让员工在绩效沟通表上签字了事,导致一线员工并不清楚自己的差距在哪里,该怎样改进,从而让员工感觉“领导就只知道扣钱”;
(三)是员工认为各层级之间的绩效差距太大。

有员工反映,单位的主任与员工之间是1.7与0.9,岗位工资也是1600与550元,而员工认为管理者并没有尽到与之匹配的责任,只充当了一个“分解任务和传话筒”的角色,实际的工作压力基本都在一线员工身上。

员工的收入标准本来就低,还有各种营销活动、考核指标考核、扣罚员工绩效。

第三部分减轻员工压力的对策建议
一、从员工体验的角度出发,加强广泛细致的思想政治工作
思想工作不是某一个部门的事,仅靠党群或工会几个人的力量是远远不够的,各级主管、管理人员和班组长,都应该做好下属的思想政治工作。

充分发挥各级管理者特别是部门主管的作用,进一步做好身边员工的思想政治工作,做好员工心态经营这篇大文章。

各级管理者都要多与员工进行直接沟通,要多看到员工工作中的成绩和亮点,多一些关心、理解、支持和鼓励,多给员工一些精神上的认可。

1.完善企业长效沟通机制。

强化企业内部纵向到底、横向到边的沟通网络,。

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