关于阿胶的市场现状及策略思考
第一部分：前言：战略回顾：
2006年以来,公司品牌战略的实施,经历了审视组织现状、战略机遇、增长模式、战略执行四个阶段。
十一五战略机遇分析：品牌领导者的首要职责是“维护并开拓品类”。
纵观公司当年的处境，我们勇敢地提出“阿胶价值回归”的战略。
这一思考，当时基于五个因素：
第一、具备回归价值的基础。
第二、市场竞争态势的需要。
第三、深具底蕴与魅力的阿胶文化传承基础。
第四、原料短缺，物以稀为贵。
第五、公司除阿胶外的其他业务板块均不具备核心竞争优势，消耗主业精力和资源。
明确增长模式——单焦点多品牌：为了达成开创主流人群、多品牌规划的目标，我们经过系统的战略设计，从产品、价格、传播、渠道等方面进行了筹划：桃花姬的成功、原粉、九朝贡胶的创意。
战略执行与效果“聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，实施主业导向型的单焦点多品牌的发展战略，打造阿胶高端品牌形象，回归阿胶上品价值、回归主流人群延伸产业链条，通过继承、创新引领阿胶行业发展，推进阿胶现代化、国际化进程，实现从优秀到卓越的跨越。
”（1）、从产品营销到品类营销，明确传播定位
（2）、通过文化传播，构建心智资源
从文化入手，构建心智资源，已成为我们五年来最重要的长期投资，应用商战思维，复方阿胶浆“补血领导者”的品牌定位，以五重潜力释放收拢补血市场；
第二部分：现状与策略思考
就近期走访终端的情况,市场表现的结论: 在传统阿胶消费区域和近年新成长区域之间的区别很大，前者基本未受大的影响，而后者影响较大。
但，来自营业员对我们的信心,让我们欣慰，甚至会超过我们的部分代表。
一、现状的原因:
1. 春节影响：从2月1日起，春节几乎占了整个二月份，中华民族的传统习俗，这样的节日极少去光顾药店；而去年的春节是2月14日，这样的差异是会表现在市场上的。
2. 季节因素：阿胶的消费习惯，一般是冬季来临时集中购买，准备一个冬季的用量，而现在春末夏初，季节性的阿胶储藏式消费已经结束；
3.价格变化因素，需要我们在柜台前引导消费转移，这些引导，应该就是一线队伍最应该做的事情。
4、包装变化：此次包装元素变化较多，与价格同时，展现给消费者一个全新的形象，但对于老顾客而言，他们判断产品与品牌的最直接的形式就是包装，在新形象前，会产生短时期的迟疑和观望。
二、策略思考（偏重销售层面）
1、销售队伍的困惑根源，在于对战略设计的不理解：其实，我们的战略一直非常清晰，即对“价值回归”在销售终端的表现和阐释。
因为，销售队伍，直到代表，对战略的理解差距很大，不能理解战略，就不会变成可执行的策略，当阿胶价格变成“750元/斤”的时候，势必茫然，表现在市场上，就是恐慌、失去信心、害怕竞争。
因此，做一次系统深刻的战略培训，透彻的讲解并与销售相关联，我认为，无论是信心和目标完成，这是最紧迫的。
2、增值服务对未来阿胶的营销：代客熬胶等增值活动，在过去几年里，所起的作用，是促进了新人群的加入，这部分人群过去或许了解阿胶，却因为服用的不便或服务的不够，因为“代客熬胶”而选择了我们的产品，这一服务，在江浙沪粤这种传统的主销区，效果不如在阿胶的成长性市场（如安徽、东北、西北、山东）更明显。
当然，现在我们在方案中的区域开展这项活动，可以借活动载体，体现品牌的增值，迎合我们价格的变化，而且与重点终端的四季膏方的文化合作，可以推进客户关系和消费者对品牌的关注，很有必要。
但是，对于未来，仅靠“代客熬胶”等增值服务不能维持和实现过去购买我们产品的人依然能够选择750元/斤的阿胶，因为这不是东阿阿胶的灵魂，也不是与其他品牌的本质区别。
3、最应该做的长远工作：实现“价值回归”最重要的途径，是从“营销品类”到“走出品类”。
基层信心比黄金还重要，相信品牌的力量，相信公司的战略设计，
随着夏季来临，终端的阿胶竞争，趋向于品牌区分与宣示，针对城市重点零售店。
旺季打一个阻击战，将我们的“品牌灵魂”展示在柜台前的购物者，“走出品类”。
这是我们的蓝海，否则，仍然陷入与福牌等小产品竞争的红海中。
这就像茅台之余二锅头，奔驰之余奇瑞QQ。
按照我们的战略设计，价值回归的路还有很远，表现在药店里，最直接的就是价格变化，
未来可能是1000元、2000元/斤，若我们没有将战略的理解表现在药店的柜台前，对于消费者的感知，就只有柜台里的价格变化和比较。
4、引导消费转移，销售队伍立即着手的三件事：
第一：消费者只看到我们价格和包装的变化，但是对东阿阿胶的品质内涵了解极少！我们有必要把“品牌内涵的本质不同”做终端表现，引导站在柜台前逡巡徘徊的购物者，作出自己的选择；比如：
您选择的每一块东阿阿胶，都经历55道严格工序，历经55天炼成；
滋补国宝，东阿阿胶
唯一用DNA技术鉴别真伪
阿胶行业唯一的非物质文化遗产企业
唯一的阿胶制作技艺传承人企业
唯一三次获得国家质量金奖
唯一获得上海世博会“千年金奖”等等
这些语言都深刻体现了“产品的本质内涵”，除了价格、包装不同外，这是消费者所能理解的产品本质的区别；
第二：两种形式：
A.在重点终端，借药店晨会，由代表在店内“一对一”或“一对多”培训，用科学的材料（附后）证明，传递给店员，“销售本来就是自信心与热情的传递”；（每个代表10家店）。
B.制作系列能够体现以上“本质区别”的店内外品牌展示，集中、统一形象出现；(期待品牌部能够给与支持)
第三：在销售环节,凭借渠道的阿胶分配，确认终端资格和身份：
最严格的定向：全年、每个省只选择1000家重点终端供货，平均10盒/店，其他终端不再供应。
效仿茅台，只有零售店提前预定，下个月才有货卖。
只要有“东阿阿胶”，就能有可观利润，每月阿胶的经销发货，必须实现自下而上——自终端开始预定分配、直到分销、连锁和经销。
附件（两个材料，极有价值，作为我们引导消费转移的工具）
最重要的，是销售队伍的信心，传递给团队成员与终端店员，消费者对价格的变化敏感是必然的，但是，适应需要时间，但不是销售队伍不能等待，而是主动引导。
因此，从战略上的“营销品类”到战术上的“走出品类”，这是支撑新时期战略实现的营销策略。
对于我们，更重要的是提炼和清晰“东阿阿胶”与福牌等其他产品的本质区别，这是我们的灵魂。
也是支撑“价值持续回归”唯一有意义的工作。
只有将这些灵魂展示在柜台前，让因为价格变化而徘徊的消费者和我们期望新进入的高端消费者理解、接受，才是长远的策略。