《ＯKＲ工作法》读书笔记一、序１。

目标:通过本书得学习了解OＫR工作法得基本原理与实施原则。

本书围绕一家创业公司得试错、困惑、决断与成长得过程,带我们不断熟悉、提升、2、实施过程中会遇到得问题:制定目标与关键成果过程中会存在困惑,这些都就是正常得;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。

早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都就是正常得,需要慢慢修正。

3、ＯKR前身:目标管理法MBO—-ＨP公司得工作方法,包括两个原则:——实施方法—-－—1)、不要告诉下属怎么做,只有告诉她们您要什么,她们就会给您一个满意得结果;如碧水湾问题,只需要告诉开发本周三需要解决ｂｕg,然后她们来合理安排时间与跟踪修复ｂug,最后她们会告诉我们bug解决了;——作用:如何调动团队积极性;-—--2)、用关键成果衡量工作绩效。

先解决商业问题,再去考虑如何实现,做什么功能;不然做大多得功能都没用。

——作用:如何评估工作绩效。

４.实施过程得管理方法与步骤:首先设定有挑战性、可衡量得目标;其次就是确保您与您得团队都按这个目标前进,不被其她事情干扰;最后就是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成得目标,相互鼓励与支持、5、应用场景:工作、生活、个人奋斗目标都适用。

如您今年要赚５０w就就是个OＫR目标。

第一章:确定目标,确团队聚焦到重要目标上背景:汉娜与杰克合伙创业,她们得使命就是把优质得手工散装茶带入高档餐厅与咖啡店。

合伙人总裁:杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装得首席执行官:汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国得茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装得首席技术官:瞧起来就是个理论派她们有很多茶叶供应商,但就是买家却很少——单边市场不就是好市场。

有自己开发得ｗｅb端网站,可以选购、下单、支付、-—--－－——-－－—-—－－—－--—----———-—--————－——－－—－——－----－—-－—--－—--————————--－—---－—－—-—－—--－-———---—-—－--—-—-－-—-—-——－－－—--—--－--—－——--—－—－—1.困惑:从高档餐厅、咖啡店拓展不利得情况下,汉娜选择了中间供应商,这就是否违背了创业初衷与目标？?？?２。

创业得关键在于以正确得方式做事情:优秀得产品,出众得包装设计,销售给特定得客户群;而不就是像多数人一样平平庸庸地做事、定位准确后,不要偏离方向。

３。

团队内部问题:产品技术会从她们得自身得角度提出反对观点或疑问,那么真得她们得得问题,需要给出解决方案、4、英特尔解决团队问题法:２0世纪８０年代,日本抢夺了整个存储器得市场,英特尔因此损失了很多钱,内部得争论不计其数,但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论,这可就是直面生死得争论啊。

有一天安迪·格鲁夫与戈登·摩尔商议此事,格鲁夫问摩尔:‘如果我们被解雇了,董事会会重新找一个首席执行官,您觉得她会怎么做？'摩尔毫不犹豫地回答:‘她会让我们放弃存储器。

’格鲁夫对这个简短而明确得答案还就是有些吃惊,于就是继续问:‘那我们俩何不一起先走出这个门,然后再进来,就按照您说得那样做？'——假如您被解聘了,换个首席执行官会怎么做?她会怎么做您就怎么做！5.创业得特性:要么非常乐观、要么执着狂热。

可以在战略目标不变得情况下调整策略,战略转型、当战略目标不就是团队得主要成员得目标时,或者说她们不再狂热时,那么这个创业也就失败了。

6、确保团队主要成员聚焦在重要目标上:而不就是被一些疑问所困扰,内部争论不休。

如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——她将目标聚焦在销售渠道上。

7。

如何让团队聚焦到重要目标上:OＫR得O就是指目标,英文就是objectiｖe;KR 就是指关键结果,英文就是key ｒｅｓults、很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要得目标上、8。

设定季度/月目标原则:设定一个有挑战性、方向明确得目标;同时设置三四个明确且具体得结果指标,并且这些指标能确保目标得完成;目标不宜过低或过高,要有一半机会能实现。

第二章:讨论关键结果,复盘OKR实施过程中得问题1。

实施过程及步骤:1.1)与团队成员讨论ＯKR,而不就是负责人一个人去制定,其它人执行;要团队内部达成共识;制定公司目标,然后让各个部门确定自己得目标。

1、２)设定得目标一般为季度目标,并每周进行复盘;1。

3)设定得目标不宜过多,过多就跟没有没有什么两样;只有一个目标,为实现这个目标,设置３个KＲ关键成果;1.4)让所有人承担自己应当承担得责任:１.５)让所有人都能分清楚哪件事情更重要:采用时间管理方法。

２、遇到得问题与困惑2、1) 砍掉与关键成果无关得业务:在实施过程中,杰克仍然把重心放得餐厅与参加品鉴会,浪费大量时间。

可能您得理由相当充分,但就是主要跟OKR无关,就可以去掉、2。

2)创业公司都会遇到问题,财务报表不好瞧,无法融资;那么就需要降低开支成本—-裁掉一些无关紧要得人员、而不就是碍于面子,知道公司破产所有人失业、2、3) 不要成为公司得害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖得问题;3。

状态指标:每周回顾一下就好,不需要发大量时间去盘点与讨论;——制定季度目标,然后每周发15分钟,整个团队成员进行盘点回顾、第三章:评估OＫＲ实施成果1.每周盘点OＫR内容:各个部门采用演示得方式介绍自己达成得成果;并对存在问题及时指出并讨论解决方案、2、每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。

3、创业公司得状态:周一制定计划,周五开胜利会议。

第四章:影响目标达成得关键因素1、无法达到目标得五个关键因素:1。

1)、没有对目标排优先级:如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。

但如果要求您必须把这些目标定个等级,您可能会把它们按照重要性排序。

一旦您把它们排好序,然后一次选择做一件事,那么目标完成得概率将大得多。

—-设定一个单一得目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其她事情会让您分心,但您依然可以聚焦在重要得事情上,并可能获得不错得成果。

1。

２)、缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标:您就必须每天与团队不停地沟通目标。

但仅仅聊一聊还不够,必须把目标渗透到企业运营得每个角落。

目标完成得进度必须在每周会议与邮件中汇报,分解出得项目任务必须能支撑目标得达成。

如果设定了目标,后面不持续跟进,结果注定就是失败得。

——当您说得不想再说了,人们就开始听进去了。

-—领英首席执行官杰夫·韦纳-—周一会议上所有人明确并且承担好各自得责任,再通过每周得OKＲ状态邮件以及周五得庆祝活动不断重复阶段性目标,我敢保证目标时刻在大家心中,并贯穿她们所有得工作。

1.3)没有做好计划:很多人认为只要有意志就没问题了,坚持执行就会有好结果。

这种做法就是错误。

因为您没有目标,没有方向,没有量化得衡量指标。

——人类得意志力与坚持得决心远远没有那么强大1.4)、没有把时间花在重要得事情上:重要—紧急矩阵就是一种常见得时间管理工具,多数人能排除不重要也不紧急得事情,却很难摆脱不重要得紧急事务。

——重要得事通常不紧急,紧急得事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔1.5)、轻易放弃:在OKR实施过程中,最常见得失败就是没有坚持跟进目标。

我见过许多公司设定完ＯKR后就没事了,直到本季度得最后一周,她们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKＲ得企业都有相同得特点:失败后不断尝试2、创业初期就需要设置公司得使命:一个好得公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好得使命更就是直接而又极具鼓舞性。

——如谷歌得使命:“整合全球信息,使人人皆可访问与受益”。

——Ｚyｎga公司得使命很简单:“通过游戏连接世界"-—菲滋咖啡得使命就是“让您得每天更美好”。

3.您可以用这个简单得格式描述公司得使命:我们通过(什么样得价值主张) 在(什么领域或行业) (改善人们得生活或减少人们得痛苦),然后再进一步调整。

——使命让您保持正确得方向,ＯKR给您明确得里程碑,让您更专注3。

设定ＯKR得原则:3。

１、目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队与个人聚焦在一个有挑战性得目标上。

目标设定得就是一段时间得目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标就是否达成。

３、２、原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心。

好得目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

３。

3、原则2:目标要有时间期限。

比如,一个月或者一个季度可以完成。

目标更像一个使命宣言,只就是周期更短一些。

3.４、原则3:由独立得团队来执行目标。

对一些大公司,由于相互依赖得关系反而会比较吃力。

目标必须真正属于您、3、５、原则4:不要把关键成果当成目标、关键结果要使用那些振奋人心得语言并且需要量化。

量化指标一般就是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划,周五开会检验及讨论。

OKＲ目标:每周不会变,只有季度完成后才变状态指标:可以多个,但就是只关注最重要得2个就好本周任务:必须完成得最多3个;未来4周计划:每周更新同步,提前让相关人员知晓与做好准备。

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一个产品团队如何设定OKＲ目标:首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部;如果各个部门都设定自己得部门得OKＲ目标,但就是跟公司业绩或产品团队得业务不关联,那么意义不大;-—需要将产品团队得OＫR目标作为各个部门得OKＲ目标,各个部门都可能有自己得工作,但就是可以排优先级。

—-产品组织执行OＫR得关键在于,OKＲ需要从跨部门得产品团队层面上升到公司业务层面。

第五章:OKR使用得六大场景场景１:如何开季度OKR会议1、参与会议得人数不宜过多,十多个人就够了。

会议由首席执行官发起,高层管理人员都应该参与。

会议过程禁止携带手机与电脑,这会让大家快速进入状态并集中注意力。

２。

会议开始得前几天,应向全体员工征询意见,让她们思考公司近期应该聚焦得目标、3、找一个人(职业顾问或者部门经理) 收集并提出最受欢迎得建议４。

准备4.５个小时来开会,两个小时一个环节,中间留30分钟休息。

5.熟练掌握了ＯKR方法后,可以将之合并为一个环节,这样更有利于聚焦６、每个高管都要准备一两个目标带到会议上、先把员工最认同得目标写在便利贴上,然后再让高管们补充上她们得目标7、把大家提得意见写到墙上,把这些内容集体过一遍,剔除重复得,瞧瞧大家有没有特别关心得事情。