全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算的组织机构 (2)第三章预算的编制 (2)第四章预算的管理体系 (2)第五章预算的管理流程 (2)第六章预算的控制与分析 (2)第七章预算的考核与激励 (2)第八章附则 (2)附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法 (2)附录2：全面预算管理体系表格 (2)附录3：XXX药业年度预算编制日程表 (2)附录4：XXX药业月度预算执行编制日程表 (2)附录5：各预算项目相互关系原理图 (2)附录6：预算的提交、审核、批准流程及说明 (2)第一章总则第一条为提高企业管理水平、工作效率和效益，增强各部门的计划组织和预算管理能力，合理控制财务支出，实现企业的战略目标，构筑企业的核心竞争力，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的部管理会计制度。

第三条实行全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。

第四条全面预算管理体系是由一系列预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据企业经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了企业对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对企业的经营活动实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

第五条本制度主要容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的控制与分析、预算的考核与激励和附录等。

第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。

年度预算的期限从当年12月26日至次年12月25日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。

年度预算总目标必须分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。

年度预算是制定月度目标的重要依据。

月度预算的期限从当月26日至次月25日。

根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。

第二章预算的组织机构第七条全面预算管理的组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部预算分析会计以及预算责任体系。

第八条总经理办公会议是公司批准全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由公司总经理主持，各副总经理、企业战略规划部经理、资本运作部经理、财务部经理、预算会计参加会议。

全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第九条总经理办公会议是全面预算管理的最高机构。

其职责为：1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标。

2、批准公司的预算指导原则。

3、根据经营目标，审批公司年度预算。

4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。

财务部在全面预算管理中的职责：1、根据公司的年度经营计划，制定/修改公司的预算指导方针（草案）。

2、参加有关预算的总经理办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定公司的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报总经理办公会议审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会议。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助总经理办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第三章预算的编制第十条公司预算编制的基本原则：1.围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务2.自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关3.以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现。

4.总费用的增长速度一般应低于总收入的增长速度。

第十一条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。

预算的编制必须在总经理办公会议决定的预算编制方针指导下进行。

第十二条预算编制方针要包括以下容：1、公司的年度经营指标（如销售收入—按产品、地区、人员、渠道的细分、利润、费用指标等）2、公司销售政策（如销售政策会影响销售费用，销售的渠道（商务、OTC药、处方药的销售方式均不同）、重点区域和重点品种的改变将会影响销售收入和广告费用的变化）3、公司生产政策（如生产配方和工艺流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新设备的采用不仅增加培训费用，而且还需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。

设备使用年限的增加导致修理费用的增加）4、公司采购政策（如采用集中采购或分散采购管理办法将会导致采购成本的变化）5、公司研发政策（由于研发政策的调整，不同品种如西药、中药的开发方式、不同档次如二类三类新药的开发将会影响研发费用的使用和数额）6、公司人力资源政策（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导致平均工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级管理、技术、科研人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少，对招聘费用的使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用的使用也相对集中）7、公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通、通讯工具的规定等）8、公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升）9、公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）第十三条预算的编制主要有以下几种方法：以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。

依据业务量的变化编制预算。

如生产车间的记件工资预算。

根据历史数据编制预算。

如行政管理费用等。

预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。

第十四条预算的编制日程和要求年度预算的编制，自预算年度上一年的11月中旬开始至12月25日全部编制完成，日程表见附录3预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和会计部、总经办、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。

第十五条专项预算各部门对自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。

如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。

第十六条预算的调整由于市场等外部因素的变化，或公司部的结构调整，使预算不能顺利执行时，应对现有预算做出调整。

预算的调整原则如下：预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与原预算合并使用，对原预算不做改动。

对于日常变动，采取季度调整的办法。

即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。

经总经理办公会议批准后实行。

对于季度重大突发事件，按预算外支出办法处理。

第四章预算的管理体系第十七条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据公司实际，全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。

它主要包括：1、销售收入预算2、销售费用、市场费用预算3、管理费用预算4、生产预算5、直接材料预算6、直接人工预算7、制造费用预算8、存货预算9、产品成本预算10、采购预算11、资本性支出预算12、现金流预算13、损益预算各预算项目相互关系原理图见附录5。

第五章预算的管理流程第十八条预算的提交、审核、批准流程及说明见附录6。

第十九条月度资金支出控制流程分为费用性支出和采购性支出。

一般费用支出流程：采购费用支出流程：第二十条预算外支出控制流程严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循“先申批再开支”的原则，需要做出详细预算。

无预算而自行开支的费用不予报销，并纳入对责任者的考核。

第二十一条资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）同样遵循先预算后开支的原则。

第六章预算的控制与分析第二十二条预算的控制预算按部门进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。

第二十三条预算的差异分析预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务部预算会计填写预算执行情况反馈报告，提交给各部门。

在季度末5日，由财务部预算会计填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总经理办公会议审议。

第七章预算的考核与激励第二十四条预算的考核预算的考核包括两个方面：一是考核企业的经营业绩；二是考核预算执行者对预算的管理水平。

通过对预算执行绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。

对于预算执行管理水平的考核，是公司绩效考核体系的重要组成部分。

第八章附则第二十五条本预算制度由公司财务部起草，经总经理办公会议讨论通过，总经理批准后实施。

本预算制度的解释权在公司。

本预算制度自发布之日起执行。

附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法附录2：全面预算管理体系表格（另行下发各部门）附录3：XXX药业年度预算编制日程表附录4：XXX药业月度预算执行编制日程表附录5：各预算项目相互关系原理图附录6：预算的提交、审核、批准流程及说明。