对冲突后果的看法
不平衡，一方感到 双方认为受同等损 受损害较大 害
二. 冲突的作用和管理
➢冲突的建设性作用 ➢冲突的破坏性作用 ➢冲突与绩效 ➢冲突处理策略及其适用情境 ➢解决冲突的传统方法 ➢如何对待两种冲突 ➢冲突管理应避免的
1 、冲突的建设性作用
➢鼓励进行建设性冲突 ➢鼓励对立 ➢分别向冲突双方提供必要的信息 ➢适当拖延解决冲突的时间 ➢让冲突更加明朗化
➢组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态 度和策略的直接影响
➢正确的策略，可以化害为利 ➢错误的引导，将使冲突进一步激化 ➢专家估计，高层经理一般把约20%的时间花
在参与或处理内部争斗上 ➢大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术
冲突管理
讲师：潘峻
冲突的概念
抵触、不满、分歧 冲突即是工作中产生的矛盾
冲突管理中的正确思维
➢解决冲突手段是什么 ➢激发冲突手段是什么
➢设置最低和最高目标 ➢委任开明的管理者
➢找出共同敌人 ➢组织重构 ➢求助外力
➢重新编组 ➢鼓励竞争 ➢提出惊人消息
一、冲突的相关概念
冲突的定义 冲突观念的演进 冲突产生的原因 冲突的类型
声望与地位 ➢ 可以及时凸显问题所在 ➢ 促使决策者对问题做深入的思考 ➢ 可导致组织创新或变革 ➢ 有利于培训跨部门工作能力
6、 冲突产生的原因
➢个性差异引发冲突 ➢信息沟通不畅引起冲突 ➢个人与组织文化不一致引发冲突 ➢利益冲突 ➢管理者的权术思想引发冲突 ➢……
7、冲突的具体原因
➢ 关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识 ➢ 对政策、交流、职责、职务和人员关系程度的误解 ➢ 个性因素：人们有表现自己，实现自己价值的愿望，
1、冲突的定义
➢冲突是指两个以上相关联的主体，因互 动行为所导致不和谐的状态
➢冲突的实质是观点差异
➢冲突之所以发生，可能是利益相关者对 若干议题的认知、意见、需求、利益不 同，或是基本道德观、宗教信仰不同等 因素所致
2 、冲突观念的演进
➢传统观点: 有害且必须避免的 ➢人群关系的观点：
自然发生且不可避免的 ➢互动观点：提升绩效不可或缺的
总希望发表意见展示自己才能，并希望这些意见为别 人所接受 ➢ 情绪的影响也会引发冲突，情绪是很微妙的，它的变 化足以使组织平静的生活起不小的波澜 ➢ 组织内权力地位的争斗 ➢ 职责范围不明，责任归属不清,员工的工作模糊不清或 是职责范围重迭，人们之间就很容易引发冲突 ➢ 工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突 ➢ 人们对问题看法上的分岐，态度上的迥然会引发冲突
2 、冲突的破坏性作用
➢缓和破坏性冲突 ➢正视冲突解决冲突 ➢帮助双方转化 ➢ 使用权威 ➢ 回避
3、冲突与绩效
高
绩
效A
B
低
情境
A
B C
冲突水平
低 或 沒有 适量
高
冲突的水平
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
內在属性 冷漠的
停滯的 对改变沒有反应
缺乏新意
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
（二）势均力敌的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。 （四）时间及成本具有相当压力时。（五）合作与强制都不成功时。
回
避
（一） 议题微不足道，或者有更重要的议题时。 （三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。 （五） 搜集资料比立刻决定来得重要时。
（二） 毫无机会可满足所关心的事时。 （四） 使人冷静下来及有重要认知时。 （六）别人能更有效率地解决问题时。
8、 冲突的类型
• 个体冲突、团体冲突、跨团体冲突 • 人际冲突 • 组织冲突 • 建设性（功能性）冲突 • 破坏性（失能性）冲突 • 过程冲突：工作如何完成过程中的
冲突
• 任务冲突：与工作内容和工作目标 有关的冲突
9、冲突的行为
➢轻度的意见分歧或误解 ➢公开的质问或怀疑 ➢武断的言语攻击 ➢威胁和最后通牒 ➢挑衅性的身体攻击 ➢公开有损对方
C
高
绩效
低
高 低
4、冲突处理策略及其适用情境
适 用 情境
强制 合作
（一） 快速、决定性的行为：紧急事件。（二） 遇到不同寻常的情况时。 （三） 有关大众利益的。
（一） 双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二） 当目标明确时。
（三）整合不同的看法。
（四）整合不同的关系。
妥协
（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。
化解，但它并非冲突之基本原因 ➢群体冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致
绩效之提升 ➢团队最佳绩效之获致，有赖于成员适度冲突
之存在 ➢管理层的任务之一，即是将冲突维持在适当
水准
5、冲突的益处
➢ 减少工作的枯燥感
➢ 增进团队和员工自我了解
➢ 为了回避冲突，可激发理管理者做妥工作 ➢ 冲突之化解可增进团队归属感和团队主管个人
➢ 换角色
➢ 重组群体和团队、人事调整
6 、冲突管理中应避免
➢过度理性，对于负面情绪视而不见 ➢认为处理冲突是对人不对事 ➢认为处理冲突是自己一人的责任 ➢认为只有对方需要改变
➢认为对方不愿意面对冲突ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ➢等对方先行动以表示自己的善意
三、组织冲突和处理方式
➢由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺， 价值观的异同等等因素，组织内部会产生不 断的冲突
10、冲突的诊断
诊断要素 争论焦点
不易解决 原则性问题
容易解决 可调和性问题
利害的相关性
负相关（一方得利 正相关（一方得益 另一方受损） 另一方不受损）
冲突双方交往的历史 一次性合作
长期合作
冲突双方的组织结构
混乱或分裂，领导 懦弱
组织严密。领导坚 强
第三方的介入
没有可接受的保持 有可信赖的权威中 中立的第三方 立者介入
3、传统的冲突观
➢群体冲突是可以避免的 ➢群体冲突是导因于管理层的无能 ➢群体冲突足以妨碍组织之正常运作，致使团
队最佳绩效无从获致 ➢团队最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前
提要件 ➢管理层的任务之一，即是在于消除群体冲突
4、现代管理中的冲突观
➢在任何组织形态下，群体冲突是无法避免 ➢尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或
顺应
（一）发现自己错误时，显示自己的理性。 （二） 议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。
（三）将损失减到最低。 （四） 当和谐与安定更重要时。 （五） 允许属下 从错误中学习，发展自我。
5、解决冲突的传统方法
➢ 妥协、第三者裁判 ➢ 拖延、不予理睬
➢ 引入空降经理人
➢ 强制、转移目标 ➢ 教育培训、合作