1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。

内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。

在活动前制定、有目的的活动(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。

战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。

企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。

主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。

C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。

通常是短期的局部的。

按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。

三个战略相互作用紧密联系。

4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。

战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。

指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。

过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。

5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。

（2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。

7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。

分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势分类：按是否容易辨识和评估分：有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。

这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来（1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利）（2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道（3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度人际关系、团队精神（4）组织资源：企业的组织结构、规章制度人力资源介于有形资源与无形资源之间无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产（1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。

（2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解B供应商、经销商方面的声誉：对企业效率的认同程度，相互支持的双赢关系（营销网络）（3）信息资源：客户信息：拥有各类客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，顾客的购买习惯和需求是最有价值的信息。

10、企业能力：企业组合各种资源以高效完成任务或活动的技能分析内容：财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力，组织能力分析，企业文化分析11、企业核心能力内涵：核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期拥有某种竞争优势的独特能力，其本质是企业内部一系列技术、技能和知识的有机组合。

是为企业提供长期竞争优势的独特能力，是一组技术、知识、优势资源和技能的组合判断标准：A有价值的能力：能够真正满足用户需求，实现顾客注重的价值B稀有能力（独特）：极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力（苹果能够发现并满足用户隐性需求的能力，把用户体验做到了极致。

）C难以模仿的能力：其他企业不能很快学会或轻易建立一项能力的模仿成本和难度越大，潜在竞争价值就越大。

企业基于特定历史条件而形成的独特资源或技能，如独特而有价值的组织文化和品牌D不可替代的能力：其他企业没有替代性的资源组合，没有等价资源或能力分析内容：主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析12、企业使命的含义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

内容：企业哲学指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业成功经营总结的客观规律。

企业宗旨是指企业执行或将来打算执行的活动，以及现在或期望的组织类型13、战略目标的含义：战略目标是战略期企业的具体期望，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，在时限上一般是3至5年以上。

战略目标既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等。

基本构成：A杜拉克的构成：获利能力；生产率——基本目标层次；公共责任——社会责任层次；革新；市场信誉产品——市场战略层次；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度——结构层次B贝叶斯的构成：顾客服务目标；财力资源目标；人力资源目标；市场目标；组织结构目标；物质设施目标；产品目标；生产率目标；盈利能力目标；研究与开发目标；社会责任目标14、战略目标和企业使命的关系15、公司总体战略的分类：按照战略态势划分（1）稳定发展战略：在内外部环境约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

企业的经营方向、产品种类、市场领域、产销规模都大致不变或变化(增长/减少)幅度较小。

特征：遵循与过去基本相同的战略目标；不改变基本的产品或经营范围；业绩每年按大体的比例递增优点：经营风险相对较小；挖掘内部资源潜力；有利于公司的平稳发展缺点：可能错过发展机遇；因循守旧（2）发展战略：企业扩大原有业务的规模或向新的经营领域开拓，战略核心是依靠企业的竞争优势谋求发展壮大按发展方向不同划分：集中生产单一产品或服务战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略；集中生产单一产品或服务战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度增加销售额、利润额或市场占有率。

优点：获取规模经济和经验效益，专业化优势（将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。

）战略风险：企业经营缺乏灵活性，市场风险大。

一旦行业前景变差或者环境恶化，就有可能陷入毫无退路的困境。

适用范围：适用广泛（大、中小企业），取得成功的可能性较大纵向一体化战略：也称垂直一体化，指企业将活动范围在同行业中向后扩展到供应环节或向前扩展到最终产品的最终用户（精加工及销售环节）。

形式：前向一体化（企业经营进入其产品精加工或销售领域，其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制）后向一体化（企业经营进入其原材料生产行业，其实质是获得供应方公司的所有权或对其加强制）益处：A加强企业对原材料供应/产品分销或销售全过程的控制B获取原材料供应/产品加工/销售环节的利润C规模经济D增强企业在行业中的市场势力,在市场竞争中掌握主动多元化战略:企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。

分类：A相关多样化：企业利用现有技术、设备或生产线、销售渠道、顾客基础等，以同一圆心扩展业务。

（包括技术相关、生产相关、市场相关）海尔：白色家电+黑色家电+手机B非相关多样化：企业进入与现有业务不相关的新领域（与现有技术、市场、产品无关的领域）。

利益：A 充分利用公司剩余资源/核心能力，获取范围经济（由于企业经营范围扩大而带来的经济性）多项业务可以共享企业的资源B加快企业成长：挑战自我，二次创业C分散经营风险：单一经营市场风险较大，多样化经营可以减少经营风险成本和风险：A分散企业资源：加剧人才、资金缺口B加大管理难度C提高运作费用:学习费用较高。

顾客认识企业新领域的成本加大。

D增大竞争对手的数量和攻击强度E定位不明显，认知迷失:过度多样化企业很难形成统一的公司形象企业多元化经营的成功法则：A多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量和核心能力正相关。

企业多元化程度应与自身资源和核心能力相匹配B多元化经营的成功率与企业进入行业的吸引力正相关。

正确选择多元化成长的方向C多元化经营的成功率与不同业务之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。

企业应慎重介入与本身主营业务毫无关联的行业D建立与多元化相适应的管理体制多样化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。

国际化战略：企业在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动目的：获利或求稳定发展国际化经营具体原因：利用技术领先的地位，利用卓越而强大的商标名称，利用规模经济优势，利用低成本的资源国际化经营的特点：经营空间广泛，经营环境复杂，竞争激烈，信息管理难度大，计划和组织要周密企业进入国际市场的方式：A出口进入（非直接出口进入，直接代理商或经销商，直接分支机构即子公司）B合同进入（许可证贸易，特许经营，合作生产协议，管理合同，建筑或交钥匙工程合同）C投资进入16、防御战略含义：企业减小经营规模或多元化经营范围，通过紧缩摆脱困境。

类型：A收获战略（抽资转向战略）：企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模或发现了新的更好的发展机遇，而对原有业务进行压缩投资、控制成本的战略方案。

B调整战略：企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。

C放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营（一个经营单位、一条生产线、或一个事业部）。

D清算战略：卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。

企业在确实无救情况下才采取的一种战略。

17、企业四个基本竞争战略：低成本战略，差异化战略，集中战略（专一化）混合战略18、低成本战略：又称成本领先战略，指企业的单位产品成本低于竞争对手，甚至在行业中成本最低。

特点：A产品线：达到基本质量的基本产品，附加特色不多B战略支持：所有战略要素都以获取成本优势为目的成功关键：（1）开发成本优势的持续性来源（规模经济；学习及经验曲线效应；关键资源投入的成本节约，设计容易制造的产品，控制各项费用支出，与供应商的谈判能力、地区变量；纵向一体化与外包的好处；政府政策如税收政策、环境保护政策、进出口政策等）（2）形成成本控制的制度和文化（3）建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力战略利益（优点）A保持领先的竞争地位—对付同行竞争者B增强对供应商和购买商的讨价还价的能力C形成行业进入障碍D降低替代品的威胁风险:不适用需求数量少并且个性化需求强烈的市场19、差异化战略含义：企业使自己的产品、服务或形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势的战略。