組織運作與管理
組織設計的概念與任務(2)
(2)部門划分與層次設計
各種 合成 各個 合成 更大的
任務
部門
部門
形成組 織層次
4.組織設計的原則 -目標至上.職能領先原則 -管理幅度原則 -統一指揮原則 -權責對等原則 -因事設職與因人設職相結合的原則 -簡答題:簡述組織設計的具體任務. 組織設計原則應準確記憶和理解,並能對有關案例進行分析和判斷.
管 管管
源
理
理
理
理
理
理 理理
TQM運作模式
方針管理、企業戰略
部門別管理
COST CONTR人O力L資AN源D管IM理PROVEMENT
生產管理
采購管理
ISO9000 內控製度
品質管理
5S
TPM
開發管理
持 續
生產技術管理
改
善
資訊管理
後勤保障管理
財務管理
日常管理
標準化
品管圈和提案改善
自主管理
人員配置
矩陣制
1.特點 -在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統,形成具有雙生 理職權關系的組織矩陣. 2.优點 -加強橫向聯系,克服職能部門相互脫節.各自為政的現象. -專業人員和設備隨調隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織 的靈活性應變性. -有助於培養全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發, 易取得創新性成果. 3.缺點 -位置不固定,易產生臨時觀念,不易樹立責任心. -組織中存在雙重職權,難於分清責任.
正式組織與非正式組織(1)
1.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成. 2.正式組織與非正式組織的特點.
正式組織 目的性 正規性 穩定性
非正式組織 自發性 內聚性 為穩定性
正式組織與非正式組織(2)
1.非正式組織的影響作用 積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要 地滿足,創造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的 相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況. 消極作用:正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成 消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其 成員的個人發展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的 變革進程,造成組織創新惰性. 2.對待非正式組織的策略 -允許.鼓勵其存在,為其形成創造條件,並使之與正式組織 相吻合,以充分發揮其積極作用. -建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為 規範,從而發揮非正式組織的積極作用.
分 工 與 協 調
分新 工型 的組 特織 點
2.組織的基本問題
管理幅度與 管理層次 集權與分權
正式組織與 非正式組織
直線與參謀
管理幅度.管理層次.組織規模的關系 有效管理幅度的影響因素 職權分布.集權與分權 集權.分權程度的影響因素 集權的弊端 分權的標志和實現途徑 非正式組織的產生 非正式組織 的特點(與正式組織對比) 非正式組織的影響 對待非正式組織的策略 直線與參謀及相互關系 參謀職權的類別
網絡組織結搆
1.含義 -網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持 為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組 織結構形式. 2.特點 -利用現代信息技術手段 -與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系). -公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動, 同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系. 3.動態聯盟
告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸.
-授權的步聚
任務的 分派
職權的 授予
職責的 明確
監控權的 確認
直線與參謀(1)
1.職權關系:直線與參謀協助,即思考.籌划.建議權力. -關系:相互配合.補充.有效發揮協同作用. 2.參謀職權的類別(由小到大) -建議權 -強製協商權 -共同決定權 -職能職權中国最大的资料库下载
直線與參謀的矛盾及解決
管理幅度與管理層次
1.高聳型組織與平型組織 2.管理幅度和組織規模對管理層次的影響. 3.確定有效管理幅度的影響因素 -工作能力(主管與下屬) -工作內容和性質 -主管所處工作層次(層次越高,幅度越小) -下屬工作的相似性 -計划的完善程度 -非管理性務的多少 -工作條件 -助手的配備情況 -信息手段的配備情況 -工作地點的接近性 -工作環境(穩定--幅度大,不穩定--幅度小)
6.組織變革
誘發因素
組織變革
組織變革的過程
戰略 環境 技術 組織規模和成長階段
解凍---改革---凍結
組織變革注意問題
誘發組織變革因素
1.戰略的變化 -戰略變化對組織變革的具體影響 2.環境的變化 3.技術的變化 -信息技術變化對組織變革的影響 -生產技術變化對組織變革的影響 4.組織規模和成長階段 -注意分析不同的組織規模和不同的成長階段應采用何種組
集權與分權(2)
4.分權的標志(決策權限的分配狀況)
-中低層管理者所涉及的決策的數量和類型.
-整個決策過程的集中程度.
-下屬決策受控製的程度.
-分權的實現途徑
-改變組織設計中對管理權限的製度分配---組織變革.
-促成主管人員在工作中的充分授權.
-授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報
直線與參謀(2)
3.直線與參謀的矛盾---導致組織低效率
-偏重於直線,保証命令統一,參謀作用不能全充分發揮; -偏重於參謀,參謀作用發揮失當,破坏了統一指揮的原則. 4.正確發揮參謀的作用 -明確直線與參謀的關系,分清雙方職權關系與存在價值形 成相互尊重.相互配合的良好基礎. -必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權,提高 參謀人員的工作積極性.
集權與分權(1)
1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布) 2.影響集權與分權的主要因素 -經營環境條件和業務活動的性質. -組織的規模和空間分布廣度. -決策的重要性和管理者的素質. -對方針政策一致性的要求和現代控製手段的使用情況. -組織的歷史和領導者個性的影響. 3.過分集權的弊端 -減低決策質量和速度. -降低組織的適應能力. -高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業發展的重大問 題. -降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養.
直線職能制
1.特點 -只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各 級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導 作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權. 2.优點 -保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用. 3.缺點 -各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾 和不協調. -職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行. -組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩. -不利於綜合管理人員的培養.
事業部制(2)
4.缺點 -對事業部經理的素質要求高. -各事業部職能部門重复設置,職能重复,管理費用高. -各事業部出於自身利益,對公司資源和共享市埸的不良竟爭,引發內 耗,總公司協調任務加重. -總與事業部之間的集權.分權關系難於處理. 5.實行事業部制應具備的條件 -具有划分事業部的條件. -事業部之間的相互依存(產品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或 互補). -有效保持和控制事業總間的適度竟爭. -具有管理各事業部的有效手段(經濟的.行政的). -公司面臨有利.較穩定的經營環境.
事業部制(1)
1.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業 2.特點--分權化企業組織結構形式 -在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司. -總公司:投資決策中心 -事業部:自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心 -下屬生產單位:成本中心 3.优點 -多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事 業部間形成明確的責權利關系. -事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於 調動中層管理人員的積極性. -有利於培養綜合型高級管理人才.
集團控股型組織機構
1.特點 -核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系. 2.組織機搆 -集團公司(母公司) -子公司(絕對控股或相對控股) -關聯公司(一般性參股) -協作企業(長期業務協作關系) 3.產權控制手段 -母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.
作業所需之輸入及產出 是權責主管管理思路體現
明確如何執行ERP系統操作 系統操作產生之記錄 ORACLE ERP系統強製要求
標準 / 記錄
管理活動/系統操作結果
TQM管理體系
TQM
日常管理—維持
方針管理—挑戰
TQM 機能架構
ISO9000
內控體系
人
品
生
財
技
采
開 總資
力
質
產
務
術
購
發 務訊
資
管
管
管
管
管
3.常見企業組織形式
直線制
含
職控制
義
.
直線職能制
优 .
常見企業 組織形式
矩陣制
缺 點
.
事業部制
適
應
集團控股型組織結構
條
件
網絡型組織結構
直線制
1.特點 -企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設 參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常 生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成 的. 2.优點 -管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應 靈活,秩序和紀律的維護較為容易. 3.缺點 -對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺 乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.
分工與協調
1.專業化分工是傳統組織設計的一條基本原則. 2.專業化分工的优點和缺陷. 3.現代組織的發展趨勢. -機搆職能綜合化 -業務流程整合化 -業務流程重組(BRP):利用現代信息技術手段,對業務流程 進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質量.成 本.業務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業 再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計. 4.水平型組織(平型組織)的特點.