百事可乐案例分析：战略生成南开大学国际商学院柳茂平公司（总体）战略（产业结构战略）纵向一体化与资源外取软饮料产业目前软饮料产业的现状已经一定程度的资源外取：在瓶装和产品分销方面实施一定的资源外取。

其主要方式是实施控股基础上的特许经营。

软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。

相对于瓶装商，浓缩液生产企业的核心能力与战略资源是：⏹产品开发能力与技术专利；⏹品牌资源与营销能力；⏹零售渠道的开发和占有。

浓缩液生产企业对瓶装商的控制：⏹股权控制；⏹利用浓缩液企业的核心能力的控制。

瓶装商对浓缩液企业的议价地位不高，核心能力与战略资源是：⏹集中于大规模、自动化生产的规模经济和经验曲线；⏹在本区域分销的经济性。

上述两个方面的核心能力是以其本身不进行产品开发特别是大规模的品牌宣传和营销为条件的。

瓶装商可能侵蚀浓缩液企业核心能力的领域是：零售商的开发和占有，并因此提高自身的议价地位。

百事可乐公司为形成一定的双赢合作，可以在分散的小型零售商方面开放，让瓶装商开发，而保持对主流销售渠道的控制。

为减少资金压力，百事可乐公司可以采取特许经营的方式，以特许权控制为主，不进行股权控制，允许受许企业生产主要竞争者以外的其他产品或自有品牌的产品（一般为地方品牌）。

快餐业与连锁经营相结合，特许经营是推动饭店销售额增长的一种重要方式，是饭店业克服顾客需求的区域分散、拓展区域市场中的资源外取。

通过特许经营权给授许公司带来的优势包括：百事可乐案例分析：战略生成南开大学国际商学院柳茂平⏹授许公司可以不承担全部扩张成本；⏹迅速地扩大某个饭店品牌的概念；⏹在分销和购买两个方面具有规模经济效应。

在较具有代表性的特许经销关系中：⏹土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都由特许证持有人承担；受许企业由此形成自身的独立经营的核心能力，是授许企业直接经营的不经济性形成的。

⏹特许证持有人往往要向母公司支付3% ~5%的营业收入作为特许权使用费；支付4%的营业收入作为公司的广告费。

⏹作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。

这是授许企业的核心能力。

重要的风险：对受许企业经营质量的控制；与连锁经营相结合时，集中管理部分的质量。

零食业为适应差异化需求，重要原材料（土豆种植）的后向一体化。

其中也可以采取特许种植的方式（与上游产业企业的非持股联盟）。

在产品生产和分销环节，在能够建立充分的质量保证的前提下，也可以实施特许经营等方式的资源外取。

多样化与单一产业经营百事可乐软饮料、快餐和零食业三个产业的相互联系分析（潜在优势、折衷成本）有形联系（活动共用、资源共享）生产相关性：无。

市场相关性：⏹软饮料业与零食业在销售渠道特别是零售渠道的开发和占有方面具有相关性。

对零售渠道的共同或协同开发，可以较大地强化竞争优势。

⏹软饮料与饭店业在产品销售中存在有限的交叉销售。

⏹各产业现有品牌的产业占用性很强，广告等联合营销的可能性很小。

技术相关性：无。

采购相关性：对快餐和零食中相同的、重要的原料，如面粉等，可以联合采购。

基础设施相关性：在人力资源培训、管理人员轮岗存在相关性。

在组织管理、财务管理、公关、法律事务方面存在共性或共用。

结论：从相关性分析，百事可乐公司的三个产业基本上是无关多样化。

重要的相关性只是在软饮料业和零食业之间存在开发零售商的活动共用或资源共享。

无形联系（管理技术弹性）百事可乐跨产业的核心能力与战略资源主要是管理技术，是核心能力延展性的表现。

竞争联系百事可乐所面临的主要竞争者可口可乐和麦当劳均与百事可乐是单点竞争，故不存在竞争联系。

三个产业的经营单位之间无竞争联系软饮料业快餐业零食业可口可乐*麦当劳*波登恩公司（？）*百事可乐各产业之间相互联系的潜在优势、折衷成本与纯竞争优势相互联系的来源利用形式/方式潜在优势折衷成本纯竞争优势1）共同开发：设立共同的零售商开发部门增加议价实力；节约成本；增加开发力度（资金、人力）所安排的货架位置不同对经营业绩的影响；每个经营单位业绩衡量困难；需求的不同节奏变化。

有优势，但折衷成本也比较大。

不采用为宜。

软饮料业与零食业面临基本相同的零售渠道2）共享资源：分设零售商开发部门，兼交叉销售。

增加议价实力；有限增加开发力度（资金）；有限节约成本；交叉销售热情不高（相关政策不协同）；本经营单位领导的本位要求如果总部能制定正确的协同政策，可以采用。

快餐业只代销百事可乐饮料基本满足顾客需要；相互支持支持有限；顾客选择余地受限产品同质性强，可以采用软饮料与饭店业存在相同的零售渠道（快餐店）快餐业同时销售竞争者饮料满足顾客多样需求；了解竞争者帮助了竞争者；减少了相互支持用其他方式了解竞争者。

不采用联合采购增加议价实力；降低采购成本不同区域经营；不同经营节奏下的各供应链协同在相同区域采用；跨供应链协同（信息共享）快餐和零食中有同质性的、重要的原料，如面粉等信息共享，交叉采购增加议价实力基本没有节约采购成本相同经营区域业务量差别大使用管理技术的共同培训获得规模经济；相互交流针对性可能减弱采用关键管理岗位轮岗备高质量人才；符合战略利益当期业绩可能受损有计划采用组织管理知识共享获得资源的范围经济可能生搬硬套、邯郸学步在指导下采用在人力资源培训、管理人员轮岗存在相关性。

在组织管理、财务管理、公关、法律事务方面存在共性或共用。

共用财务、公关和法律活动获得规模经济经营单位对环境相应能力可能减弱恰当划分集权与授权界限，统分结合以管理技术为主的跨产业的核心能力与战略资源具有延展性充分利用这种延展性获得战略资源与核心能力的范围经济，形成共同的管理技术平台各产业特征和竞争战略存在一定的差异；可能生搬硬套/邯郸学步在战略指导下长期坚持采用将准备采用的形式（方式）罗列；检验一致性（彼此、与战略）、持久性。

核心能力⏹创造独特的市场形象的能力。

⏹开发新型产品、新口味产品的产品～市场定位能力。

⏹供应链管理能力。

战略资源⏹关键人力资源弹性。

⏹管理技术弹性。

多数产业或细分产业之间的管理技术弹性较大。

但也同时存在差异化和低成本两种竞争战略，两种竞争战略彼此之间管理技术弹性较小。

⏹企业文化。

在软饮料业和零食业以及偏高的餐饮业均实施差异化战略，其相应的企业文化有更多的相同或相似之处。

在百事可乐的三个产业中，由于多数的核心能力都是基于相同或基本相同的战略性管理技术资源形成，或者战略性管理技术有较高的弹性。

但这种相关性在产业进入时优势明显，在产业进入后的经营中，管理技术弹性/柔性带来的优势就不十分明显——波特的观点。

软饮料业饭店业零食业多样化战略分析的总结与判断三个产业均没有进入绝对衰退，产业吸引力也都不错。

因此，对百事可乐需要根据进一步的信息分析，在与每个产业的单一产业经营的单点竞争者的竞争中，以下哪种是主要的。

1.虽然三个产业在相关性方面是非常有限的，但通过充分利用相互联系的纯竞争优势（特别是战略管理技术的共享），使每个产业最终的竞争优势高于或有别于竞争者；2.虽然存在相互联系的纯竞争优势，但每个产业面对单一产业经营的竞争者，仍然出现了资源分散，既没有形成足够的竞争优势高度上的差距，也没有形成足够的不同的竞争优势。

如果是第一种，则产业结构不变，公司（总体）战略的重点是强化相互联系；如果是第二种，则需要调整产业结构，减少产业数量；如果在现有的产业结构中仍然存在有战略意义的资源的大量剩余，则应当考虑增加新的产业。

国际化战略一般而言，如果企业是多产业经营，其国际化战略应当首先按每个产业分别研究其国际化战略，然后再研究各产业之间在国际化战略中是否可以进一步协同（利用相互联系）。

由于百事可乐三个产业的特点相近，产业之间的相关性小，故此处将三个产业放在一起研究。

受产品移动性和顾客需求移动性差的影响，三个产业均需要贴近顾客生产与分销，或贴近顾客营业。

生产与分销地点的设立初需要考虑区域顾客需求量之外，还需要考虑其他重要资源，如人力资源、原材料等是否合格及价格。

对广泛差异化的产业（软饮料、零食），需要在顾客需求分析的基础上，制定跨国产品的标准化与差异化（可以做产品组的试销）。

对移动性强的外购资源，实施全球一体化采购（如广告供应商）。

在产品的分销、营销与销售中，由于总体上跨国区域市场的需求差异较大，因此原则上应当分别、独立进行。

对共性较多、区域一体化程度较多的跨国区域，如欧洲市场，在增加产品移动性方面有较大改善，顾客需求趋同，则可以实施更多的统一的营销和销售。

在电视等大众媒体信息共享范围不断扩大时，营销可以相应地增加统一的程度。

例如，欧盟的任何一家主流电视台的节目和广告可以在欧盟的任何地方收到，则在欧盟范围统一广告行为更为有利。

综合上述分析，百事可乐公司三个产业的国际化战略一般均为多国本土化战略。