将员工的绩效得分排序，根据排名确定评价结果等级。人力资源部 对绩效评价结果进行审阅，确保评价的合理性和规范性，对于其中出现 的特殊情况，如个人自评和直接上级评价结果相差较大、部门整体结果 分布不平衡等情况进行复核，报绩效管理委员会审批后确定全部评价结 果。
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2.4 绩效结果应用
为适度拉开奖金差距，破除大锅饭，实现奖优罚劣，将员工绩效结 果与月度奖金、年度奖金挂钩。
中国移动全资拥有中国移动（香港）集 团有限公司，由其控股的中国移动有限公司 在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特 别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约 上市。主要经营移动语音、数据、宽带、IP 电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国 际联网单位经营权和国际出入口经营权。
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02绩效管理
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2.1绩效管理组织机构和权责分工
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2.3 绩效评价
绩效评价按照从上到下的顺序进行，首先进行公司领导对二级经理的评 价，然后是二级经理对三级经理的评价，最后是三级经理对员工的评价。 绩效评价分为年度绩效评价和月度绩效评价： （1）月度绩效评价：每月 5 日前，员工就上月度的工作业绩进行自我评 价，详细填写完成情况，并按照百分制评分。直接上级根据实际情况对 员工工作业绩进行评价并打分。 直接上级与员工就员工的工作任务完成情况和分数进行沟通，取得一致 后确定员工月度绩效得分。将员工的绩效得分排序，根据排名确定评价 结果等级。评价结果等级在部门内进行强制正态分布排序。
月度/年度奖金=奖金基数×岗位系数×绩效系数
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03评价分析
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1、绩效指标设置不合理
主要体现在三个方面：一是绩效指标从上至下层层分解的过程中，绩效指标 的设置与公司战略的关联度不断降低：公司绩效指标 战略关联度。 二是绩效指标结构不合理。在绩效指标分解的过程中， 主要是公司经营指标的分解。经营指标分解到员工后， 缺乏对员工个人行为、工作态度和工作能力指标的设 置，经营指标的实现缺乏必要的手段。 三是绩效指标数量不合理。在指标层层分解的过程中， 指标层层加码，分解到一线岗位的时候，往往是十几 个甚至数十个指标，员工往往无所适从，顾此失彼。
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（2）年度绩效评价： 人力资源部下达通知，各部门根据年度绩效计划指标设置情况，进行相 关数据和信息的收集、核实、整理，人力资源部对数据和信息进行审核。 各部门将指标完成情况反馈给部门内的员工，员工对所负责指标完成情 况进行确认。员工对个人年度工作完成情况进行回顾，详细填写完成情 况并对指标进行评分。直接上级对员工年度工作完成情况与绩效目标进 行比对并进行评分。直接上级和员工进行面谈，对年度绩效完成情况和 分数进行沟通，取得一致后确定员工年度绩效得分。
中国移动分公司的绩效管理
151621544 叶万伟
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目 录 / contents
01 企业简介 02 绩效管理 03 评价分析
2Leabharlann 1企业简介3中国移动通信集团公司（“中国移动”） 于 2000年4月20日成立，注册资本3,000亿 元人民币，资产规模超过1.72万亿人民币， 客户总数8.5亿，基站总数超300万个，是全 球网络规模、客户规模最大、市值排名领先 的电信运营企业。
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3、绩效结果没有得到广泛地应用
绩效结果应用是绩效管理的一个关键环节，是员工愿意付出努力达成绩效目标 的主要动机。目前，绩效结果只在绩效奖金兑现，职级调整，职位晋升方面加 以应用。一方面，员工希望在上述领域继续加强绩效结果的应用力度，另一方 面，随着物质生活水平的普遍提升，员工渴望绩效结果得到更广泛地应用，在 认可、评优评先、培训、交流等方面占有一定权重。绩效结果不能得到广泛的 应用，不利于激励尽可能多的员工为公司的发展做出最大努力。
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反馈给被评价人。
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通过明确绩效管理组织机构和权责分工，推动绩效管理工作的开展。 绩效管理体系分为两部分：
一是以平衡记分卡为基础的绩效指标体系的建立。 二是在上述绩效指标体系下各层次的管理人员和员工基于相应的关 键绩效指标的绩效管理办法。
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2.2 绩效计划的制定
绩效计划分为年度绩效计划以及月度绩效计划： （1）年度绩效计划：根据公司战略和业务重点，确定评价的关键绩
效指标与工作目标，分配权重并确定绩效目标。按照平衡计分卡的原则 将关键绩效指标分为财务、客户、内部运营和学习发展类。年度绩效计 划将公司年度战略和经营计划分解到二级单位、三级单位、工作班组以 及个人。
（2）月度绩效计划：根据员工的层级和工作性质，确定月度工作任 务，分配权重并明确任务标准，列出为完成工作任务需要的资源支持。 月度绩效计划将年度绩效计划进行阶段性分解。
2、绩效指导不充分、不及时
比如说，有些员工反映，上级在月度绩效管理中不进行绩效指导，只在半年回 顾和年终回顾时，才进行绩效指导。 在进行绩效指导时，又存在两方面问题，一是上级的指导有时不够全面，肯定 成绩多，剖析问题少；二是上级的指导有时缺乏专业性，针对性。绩效指导不 充分、不及时，不利于员工工作的开展，也影响员工对绩效结果公平、公正性 的感知。
绩效管理委员会 （由公司领导和各部门负责人组成）
办公室 （设在人力资源部）
各部门负责人
具体负责指导监督、综合协调绩效管理 过程，评价各部门绩效指标及其分值设 定的科学性、合理性、公平性，确认绩 效评价结果，组织相关部门进行绩效申 诉处理，并根据绩效评价结果落实相关
应用等工作。
各部门负责人对本部门员工的绩效计划 进行审核并评价，按照正态分布原则确 定评价结果，直接上级及时将绩效结果