集团公司如何建立结算中心
随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。

为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。

本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。

一、集团公司设立结算中心的作用
（一）归集资金，发挥资金的规模效益
结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。

同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。

（二）资金集中结算，降低资金管理风险
集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。

（三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金
通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。

二、建立结算管理中心的注意事项
（一）建立结算中心组织架构
建立结算中心首先应构建其组织架构。

结算中心分为广义和狭义两个方面。

广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。

狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。

其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。

其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。

资金调度中心主要负责资金预
算计划和集团内部资金调度。

投资融资中心主要负责企业对内外的投资及融资中的资金筹措等相关工作。

（二）选择恰当的资金管理模式
建立高效结算中心的另一个关键点是选择适合公司的资金管理模式，目前，主要的资金管理模式有以下三种：
1、高度集中管理模式
适合集团结算中心建立初期阶段，此时集团公司各成员单位资金管理水平不高，独立运行资金风险较大，集团公司所有分支机构资金都应通过结算中心进行结算。

结算中心在商业银行开立结算账户，分子公司账户通过内部账户或银行二级账户进行资金结算。

分子公司之间的结算业务通过内部账户或二级账户转账同步增减即可实现。

这种管理模式的优点是资金高度集中在结算中心，能充分归集各分子公司资金，有效规避分子公司资金管理风险。

缺点是分子公司没有资金管理权限，由于所有资金收付业务都必须逐级上报到结算中心进行结算，在一定程度上会影响分子公司的经营效率。

特别是对于离集团公司总部较远的分子公司其资金结算的延后性体现得更加明显。

2、相对集中管理模式
这种管理模式适合集团公司的成员单位为独立法人公司，有独立对外结算账户的情况。

成员单位在结算中心开立分账户，用于成员单位向结算中心上划和结算中心下拨款项，结算中心按资金管理规定，对成员单位对外收取的款项和需要对外支付的款项进行管控。

较为常用的采用“收支两条线”的资金管理方式。

成员单位之间的结算业务通过分账户之间划转，可以不通过真实资金收付。

这种管理模式的优点为成员单位能够根据自身经营业务需要对外进行结算，对资金的管理和决策有一定的自主权。

缺点为各成员单位需要开立对外结算、收入、支出等多个账户，加大了账户管理工作量。

同时对于对外付款业务，需要由结算中心逐笔下拨到成员单位账户上，再由成员单位账户对外支付。

对于对外收款业务，同样需要由成员单位账户收取后，再由成员单位通过收入账户上划到结算中心账户，中间过程相对比较繁琐。

3、松散式管理模式
这种模式适合集团内大部分公司不由集团绝对控股，或相当部分企业分处不同行业或上市公司，集团不宜过多干涉其经营的情况。

在这种模式下集团对下属公司不需要结算中心实行付款逐笔审批和管控，而是通过预算控制使资金使用有利于集团总体规划和发展。

集团各成员单位之间的结算则通过内部账户转账来实现。

这种模式的优点为既能实现对资金的管
控，同时又有利于集团内各公司的独立经营和决策。

缺点为松散式管理下的集团公司资金不完全上划到结算中心，因此结算中心只能对集团公司部分资金进行归集和管理，增加了集团各成员单位对本企业资金管理的风险。

以上三种资金管理模式各有优点和缺点，集团需根据自身特点进行选择。

这样才能使结算中心真正有效、全面地发挥其资金管理的作用，确保集团企业资金的高效和安全。

（三）账户的管理
结算中心账户可分为银企直联外部账户和集团内部账户。

内外部账户是结算中心进行资金管理的重要载体。

结算中心应制定相应的账户管理办法规范账户开户、变更、注销和相关操作流程，整合与经营无关的账户，定期清理呆滞账户。

编制账户管理备查簿，建立账户稽核机制，对集团内单位未按相关管理制度私自开立、隐瞒账户不报的情况进行相应处罚，从而规范集团账户管理。

（四）内部贷款及利息管理
集团内部单位往往由于缺乏科学的内部贷款审批制度和流程，不能客观分析内部单位的实际还款能力，当内部单位无力还款时即会产生内部贷款坏账。

因此结算中心应着重对内部借款单位的偿债能力进行预测和评估，对风险较大的内部借款可采取定期预警机制，从而减小资金风险。

内部贷款利息指的是集团内部单位向结算中心申请内部借款后应支付给结算中心的借款利息。

内部利息的确定除了要根据内部单位贷款周期的长短和集团实际利息成本之外，还要考虑相关税务风险。

符合《国家税务总局关于贷款业务征收营业税问题的通知》、《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》相关规定的，不需要交纳营业税，否则应按国家税务总局关于印发《营业税问题解答（之一）的通知》的相关规定交纳营业税。

（五）建立资金稽核管理机制
资金是集团企业正常运行的命脉，资金安全的有效保障直接关系到集团的生存和发展。

因此结算中心必须建立合理和规范的资金稽核机制，以保证资金安全。

1、加强柜台管理
柜台结算人员对每笔业务应严格把关，对不符合结算要求的业务不予受理。

同时柜台结算人员应将各银行账户金额与银企总账户的金额进行及时核对，确保内外账户资金一致。

2、完善付款审批授权机制
结算中心承担着集团公司所有对外资金的收支任务，建立完善科学的付款审批授权机制是保障资金安全的重要措施。

结算中心应建立付款三级审批授权机制，分柜台制单、结算审核、终端付款三个级次完成资金支付过程。

（六）建立和完善资金预算管理
资金是企业的血脉，而资金预算管理是确保血脉畅通的有力保障。

集团的资金预算分为月度、季度和年度预算，资金管理中心应根据集团总体资金基本状况及企业正常经营需要的资金收支净额，集团战略发展所需的投资性资金收支净额，以及融资性资金收支净额等按时进行资金预算。

基本流程是由结算中心首先将预算指标下发到各企业，企业根据指标将资金计划上报到结算中心，由结算中心汇总后对资金进行整体综合平衡，报集团决策层审批后执行。

通过资金预算，企业可预先测算资金余亏，确保重大项目的资金供应，从而有效保障资金链的顺畅。

值得注意的是，预算管理的重点和难点是预算控制，制定合理和科学的预算控制策略是资金预算管理的关键所在。

集团应从经营性资金、投资性资金和筹资性资金三个方面分别制定预算控制策略。

将经营性资金根据业务类型分为材料、工程、费用、税费等主要类别，根据业务预算执行情况结合付款条件进行资金控制和分析。

对投资性资金则根据项目投资总预算结合项目进度和付款条件进行资金控制和分析。

筹资性资金主要是在确保正常对外支付的资金的基础上，控制资金的合理存量，以达到减少资金成本的作用。

（七）运用科学的信息化技术来实现
随着社会信息化程度的提高，资金结算、资金预算以及财务核算都可以运用信息化技术来实现，通过与软件公司合作开发的管理软件，实现资金内部存贷款利息自动计算，以及资金付款无纸化审核、审批及支付。

大大提高了资金的管理效率，同时降低了资金无效的占用成本。

三、结束语
集团公司通过建立资金结算中心，可实现资金集中管理，保证企业内部各成员企业的资金收支情况都在资金结算中心的控制之下，为集团公司加强对下属企业的资金集中管理提供了技术保障。

集团公司应利用资金结算中心的职能手段对集团内资金规划、协调、筹措等加强控制, 并对集团中的各企业成员提供优质、高效的服务保障，确保集团公司生产经营水平的提高，实现集团公司财务管理的规模效应，以促进各企业提高经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（来源：现代商业杂志）。