1 / 1905963绩效经管 最新复习资料一、单选：1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。

近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。

（多）2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。

（多） （单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。

5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。

6、8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大91011（单）绩效计划准备阶段的工作主要是12（单）整个绩效计划的核心阶段是131415（单）16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工本人三方面来共同承担。

171819（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。

20（多）绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。

平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多）22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。

23（单）能力可分为 专业能力 、基础能力。

2425（单）经管者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力。

26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。

27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。

28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其29绩效方要包括财务结果 和 非财务结果。

30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。

31（多）有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。

32、（单）绩效经管体系的战略一致性是指绩效经管体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。

33、（单）绩效经管体系的明确性是指企业的绩效经管体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。

34、（单）绩效经管体系的可接受性是指运用绩效经管体系的主体接收该体系的程度。

35、（单）效度，是指测量的正确性，即一个测量规范能测出所测东西的程度.36、（单）信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.37、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。

38、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。

这就是目标一致性理论的中心含义。

39、（多）我们将绩效经管的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。

40年，美国数学家诺伯特·维纳发表的《控制论》。

42、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。

（多）43、44、4546、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。

层次性指系统的结构是有层次的；（单）相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）4748（多）绩效经管对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。

49（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素、工作描述、工作规范。

20实际50年代，美国著名经管学家彼得·德鲁克在他的《经管实践》一书中提出了目标经管理论（简称MBO）51、（多）目标经管有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。

52、（多）西方许多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机--目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式（1（2（3（453、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论（单）瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于1975年提出了程序公平（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条规范来确保结果公平，这六条规范分别是：一致性规则；准确性规则；可，进而明确组织的战略61．（多）分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构62．（多）影响绩效经管体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竟争对手、可比较的标杆3 / 1963．64．（单） 卓越的绩效规范共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识65．66．（单）企业的绩效经管体系能否成为高效率的绩效经管体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系67、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化 68.（多）绩效指标设计的原则 战略相关性 、高效度、高信度。

69、（单）指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。

（单）指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。

70（多）绩效辅导方式可分为正式的辅导方式和非正式的辅导方式71（多）常用的辅导方式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通72（多）定期的书面报告主要有73、（单）正式会谈是经管者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的方式74、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等75（单）非正式辅导方式经管者与员工之间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的方式76、（单）绩效评估的功能：经管功能 、开发功能。

（单）经管功能，就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能。

（1） 薪酬经管、（2）晋升和辞退 （3）激励。

（单）开发功能，（1）职业发展计划；（2）组织发展。

77、（多）绩效评估的原则：（1）公平、公正原则（2）公开透明原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则 （单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象（单）公开原则主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知78、（多）绩效评估的内容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我经管79、（单）美国公司倾向以一年为周期，日本商社则是半年或一年评估一次80、（单）一般情况下，绩效评估以一年1-2次为宜81、（多）绩效评估内容主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩（2）重要任务、日常工作、工作态度（3）任务绩效和周边绩效82（单）德是指一个人的操行；（单）能是完成某一具体工作所需要的能力和素养；（单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面；（单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。

83（单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。

（单）周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。

8485（多）绩效评估主体的选择遵循的原则：1）熟悉被评估者的工作表现2）了解被评估者的工作内容和工作性质3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4）有助于进行绩效评估86.（多）绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。

87.（多）任何一个团队都有两个目标：即团队目标、个体目标8889868788（单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。

89（单）双因素理论：激励因素和保健因素。

90（单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。

9192（单）互动式绩效反馈建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈过程中。

93（单）所谓灵活性就是要求经管者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。

94（多）不同类型员工的绩效反馈技巧：1）、明星型员工：反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。

（单）2）、潜力型员工：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。

（单）3）、领袖型员工：反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。

（单）4）、抱怨型员工：反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。

（单）5）、抗拒型员工：主管反馈时要让他看到变革带来的好处。

（单）6）、“文盲”型员工：反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。

（单）（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利·文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评：（1）建设性的批评是战略性的（2）建设性的批评是维护对方自尊的（3）建设性的批评发生在恰当的环境中（4）建设性的批评是以进步为导向的（5）建设性的批评是互动方式的（6）建设性的批评是灵活的（7）建设性的批评能够传递帮助信息96、（多）制定出良好的、切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几方面来加强对绩效改进计划的认识：A.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果B.制定绩效改进计划是部门经管的日常工作，而非“附加工作”C.绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。