第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序1武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01版本号 1.1 版生效日期2008 年 6 月 30 日项目计划管理程序修改状态修订情况修改人修改日期I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、时间纬度计划的管理。

江锋2008-6-25 IIIIIIV起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月第 2页共 14 页计划管理程序1.目的通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从而达到项目计划编制的合理与可行。

2.范围适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。

计划的考核工作参见绩效考核制度。

3.定义业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。

业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。

现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。

4.职责营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工作的具体执行人。

计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数据并记录。

将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。

根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理类计划。

在各种计划编制的过程中，涉及到多方的责任。

下面用职责表的形式将各方在计划编制过程中的职责加以界定，具体见下表：与实施职责表5.程序5.1.项目类计划的编制5.1.1.项目总体进度计划的编制5.1.1.1.责任编制人：营运中心5.1.1.2.计划编制：项目总体关键节点计划在正式获得项目后20天内编制完毕；根据公司的开发要求、项目可研报告规划平面图与项目可研报告开发计划，首先编制项目总体关键节点计划。

项目总体关键节点计划主要包括项目开发的分期范围以及项目开发的如下几个节点：项目报批规划方案确定、项目施工图3完成日期、项目土地与规划报批完成日期、桩基与主体招标完成日期、桩基开工日期、主体开工日期、预售日期、外架拆除日期以及竣工备案日期。

在项目总体关键节点计划颁布15日内，各业务部门完成相应的项目类专业计划（项目设计计划、项目报批报建计划、项目施工计划、项目材料设备采购计划、项目招标计划、项目营销推广计划、项目物业管理计划）编制并反馈至营运中心。

具体编制要求详见 5.1.X 条的规定。

5.1.1.3.计划评审：在项目关键节点计划编制完成后，营运中心负责召开项目关键节点计划评审会。

公司总经理、业务总监、项目总经理、相关业务部门经理参加评审。

评审通过后3日内由营运中心整理成文报公司总经理审批并发文颁布；在项目类专业计划编制完成后，营运中心负责召开项目总体进度计划评审会。

公司业务总监、项目总经理、相关业务部门参加评审，对项目总体进度计划中各项目类专业计划进行整合与衔接，并就相关内容达成共识。

与会各方确认后7日内，由营运中心负责整理汇编完项目总体进度计划，各业务部门负责整理项目类专业计划。

项目总体进度计划由项目总经理审批并发文颁布；各业务部门项目类专业计划由业务总监/项目总经理审批；上述计划均报营运中心备案。

5.1.1.4.计划控制及调整：项目总体进度计划是各专项/专业工作开展的依据，同时也是各专项/专业工作计划配合完成情况的考核依据。

随着项目的进展，项目总体进度计划包括的各专业计划可做局部细化、补充和调整，只要细化、补充和调整未引起项目关键节点时间的滞后。

若各专业计划的局部调整以及项目开发过程中的突发性重大事件（如公司经营战略重大调整、重大设计变更、重大质量事故、政府各职能部门报批和验收受阻、自然条件恶劣等）而造成项目关键节点时间的重大进度偏差（超过 30 个日历天），其责任部门应向营运中心提交《项目总体进度计划调整申请表》，由营运中心负责对项目总体进度计划进行协调及分析。

若上述变化导致的进度延误已无法通过压缩后续工序的工期来纠正，营运中心将调整后的计划报公司办公领导会审批。

项目总体进度计划每年原则上调整两次，时间段分别为每年的 8 月 1 日至 15 日及 3 月 1 日至 15 日。

5.1.1.5.项目总体进度计划的有效版本：有效计划为当前最新版本计划，版本号由营运中心按日期编排，其命名为方式为：《××项目总体进度计划（×年×月×日版）》。

5.1.1.6.审核/审批流程：项目总体关键节点计划：营运中心→相关业务部门→公司办公会→总经理审批→营运中心备案项目总体计划：相关业务部门→项目总体进度计划评审会→业务总监/项目总经理审批→营运5.1.2.项目设计计划的编制5.1.2.1.责任编制人：设计管理部5.1.2.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，设计管理部与相关部门沟通后编制完成项目设计计划。

项目设计计划不能突破项目总体关键节点计划规定的关键点，应清晰体现报批报建、营销策划、设计单位选择等与设计进度之间的逻辑关系及设计各阶段的详细安排。

项目设计计划的内容包括：概念设计、规划方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计、部品构件二次设计、材料选型顶板、室外管网设计、正式水电气报装等。

对于含地下室且工期很紧的工程，宜将基坑支护设计、±0.00以下和地上部分施工图设计分开出图，以便于流水进行报批，节约工期。

经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报业务总监审批，并报营运中心备案。

5.1.2.3.计划控制和调整：审批后的项目设计计划作为项目各实施阶段设计进度计划编制和进度完成情况审查的依据。

设计管理部每月 25 日在部门月计划中向营运中心报送当月设计计划推进情况和下月的设计计划安排及需配合事项。

当发生进度延误情况时，设计管理部负责人应组织设计管理部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。

当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。

在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目设计计划及时做相应的调整。

5.1.2.4.审核/审批流程：设计管理部→相关业务部门→业务总监审批→营运中心备案5.1.3.项目报批报建计划的编制5.1.3.1.责任编制人：项目开发部5.1.3.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，项目开发部与相关部门沟通后编制完成项目报批报建计划。

项目报批报建计划的内容包括：项目用地审批、规划及设计报建报批、专项报建报批、销售许可证办理及其它专项验收手续办理等计划。

经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报业务总监审批，并报营运中心备案。

5.1.3.3.计划控制和调整：审批后的项目报批报建进度计划作为项目各实施阶段报批报建工作的实施和进度完成情况审查的依据。

项目开发部每月 25 日在部门月计划中向营运中心报送当月报批报建计划推进情况和下月的报批报建计划安排及需配合事项。

当发生进度延误情况时，项目开发部负责人应组织项目开发部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。

当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。

在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目报批报建计划及时做相应的调整。

5.1.3.4.审核/审批流程：项目开发部→相关业务部门→业务总监审批→营运中心备案5.1.4.项目施工计划的编制5.1.4.1.责任编制人：项目中心工程组5.1.4.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，项目中心与相关部门沟通后编制完成项目施工计划。

项目施工计划不能突破项目总体关键节点计划规定的关键点，应清晰体现报批报建、设计配合、承包商进场、甲供材料进场等与施工进度之间的逻辑关系并列出相应节点时间清单。

项目施工计划包括：地质勘察、桩基施工和检测、土方开挖和基坑支护、地下室结构施工、主体结构施工、安装预留预埋、设备安装、室内外装饰工程施工、水电暖通工程施工、室外管网工程、室外景观工程施工及分部工程和竣工验收等计划。

经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报项目总经理审批，并报营运中心备案。

在总包施工单位进场三周内，项目中心应要求施工单位依照我方项目施工计划编制出详细的总体施工进度计划，5.1.4.3.计划控制和调整：审批后的项目施工计划作为项目各实施阶段施工进度计划编制和进度完成情况审查的依据。

项目中心应每月 25 日就项目总体进度计划的施工进度执行情况进行一次对比分析，并将分析结果与下月需配合事项在部门月计划中报送营运中心。

当发生进度延误情况时，项目中心工程负责人应组织项目中心工程组查明原因，书面提出解决和弥补措施，报项目总经理审批，并抄送营运中心备案。

当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。

在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目施工计划及时做相应的调整。

5.1.4.4.审核/审批流程：项目中心→相关业务部门→项目总经理审批→营运中心备案5.1.5.项目材料设备采购计划的编制5.1.5.1.责任编制人：设计管理部/成本管理部/项目中心5.1.5.2.计划编制：在项目总体进度计划颁布后20日内，设计管理部根据项目中心提供的材料设备进场节点时间清单及成本管理部提供的合同分判编制完成甲指与甲供材料、设备进场计划，该计划应与项目总体进度计划保持逻辑上的一致。

经相关业务部门传签确认后报业务总监审批，并报营运中心、成本管理部备案。

5.1.5.3.计划控制和调整：审批后的项目材料设备采购计划作为项目各实施阶段材料设备采购进度计划编制和进度完成情况审查的依据。

当发生进度延误情况时，设计管理部负责人应组织材料工程师查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。

当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。

在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目材料设备采购计划及时做相应的调整。

5.1.5.4.审核/审批流程：设计管理部→项目中心/成本管理部→业务总监审批→营运中心备案5.1.6.项目招标计划的编制5.1.6.1.责任编制人：成本管理部5.1.6.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，成本管理部与相关部门沟通后完成项目招标计划。