71
杜拉克的人事决策步骤
此人事安排的本质 选数位适合的人才 思考人选的优点 与他人研究，讨论 确定新人了解新的工作
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案例故事：
董事长被挡的故事
73
小李的尴尬与困惑
启示：
要在下属需要帮助时才给予帮助
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故事：
《能干的总经理》 《强人后遗症》
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经理人的一个重要责任是
“培育明日接班人”
54
案例故事：
孩子似的销售代表！
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别改变部属个性
个人特质是培养出来的，难以改变。 尊重自己选择，别人无权改变。 经理的职责是用其优点，而非矫正缺点。
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协助部属发现自己，
鼓励自我发展
人愿意为自己的选择负责，喜欢自主、自由。 给新工作时要培训，此后，让其自我发挥。 真正的表现是在优点上精益求精。
将所有资料读两遍 采用图表 安排简报时机
4.进行简报
先报告利益，再报告细节 冷静、热忱 如不能回答上司疑问，设法24 小时内找到答案
5.跟催
上司接下来的行动 谢谢上司支持
20
3
给上司的一封信
叙述自己未来的目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并 此帮助部属能充分发挥。
自己与上司的工作目标。
因为个人生命有限，企业要永续经营。
培育原则： 不是只培育几个经理人，而是对公司整个管 理活动的相关人员加以培育。 不是培育一个适应“现在”职务的人，而是 培育一个能在“未来”有所表现的经理人。
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培育“明日经理人”要问：
明日我们需要什么样的经理人？针对明日 不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾 客的需求？（先问事，再找人） 我们如何培育这样的人？
彼得.杜拉克 （peter.drucker)论经理人
全方位经理人
历久弥新的管理真知！
1
大师铭言
组织是结合平凡的人做不平凡的事
2
《全方位经理人》课前自测问卷
在课前先回答此问卷，保留下来直到课 后再检视一次，你两次回答的差异即为本课 程中学习到的部份。
3
全方位经理人
辅佐 规划 决策 组织 激励
4
全方位经理人
80
如何告诉部属：你错了！
首先了解他对错误的认识，是否承认自己错 了 了解他如此行事的原因？ 他是否清楚自己行为的后果？ 部属是否知道自己应该做到什么程度？ 让部属知道如何补救错误
23
4
老板最重要的素质与能力
1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果。老板最重要的20 项能力与素质依 重要性排序：
1. 2. 3. 4. 5.
财务管理经验与能力 交流与人际关系能力 激励下属的能力 远见与洞察能力 自我激励与自我突破
1. 2. 3. 4. 5.
决策与计划能力 市场营销能力 建立各种关系的能力 人事管理水平 形成良好企业文化的 能力
34
贡献-关系-沟通
良好的人际关系 * 有效的沟通 * 一种感知 * 一种期望 * 造成需求 * 资讯并非沟通
有效
贡献 促成
* 意见沟通 * 团队合作 * 自我发展
* 培育他人
35
有效的贡献
期望与需求 工作 任务 社 会
期望与需求
同 事 贡献 上 司
顾 客
下属
市场
36
反省、自问：
成效：
组织、上司、同事、下属期望我勤奋努力些什么 成果？ 谁使我的成果展现出绩效？ 我能为组织的绩效做什么最重要的贡献？应该做 什么贡献？
64
杜拉克铭言
让部属升迁到不能 胜任的职位，是懒 惰和无能的经理人 的借口，实际上是 经理人的过错。
65
杜拉克铭言
如果你继续留在他能力不足的地方，将会打 击整个组织的士气；但是你若无视他三十年 的忠诚、奉献与牺牲，你也会打击士气。
66
杜拉克铭言
我很惊讶经理人他们最重要的、风险最大的 升迁决策是这么粗心草率！
17
2
发展和管理你和老板的关系
相互配合的工作类型 相互的期望 资料的流通 可靠性及真诚 善加利用时间及资源 这是谁的工作
18
2
G公司处理工作关系原则
下级巴结上司是应该的 （前提：上司是称职的） 同级互相尊重是应该的 上级尊重下级是高尚的
19
3
如何推销你的建议给上司
1.研究 检讨过去成功案 把上司的目标编入你的计 划建议中 2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目 标连接 加入有效性的测量 成本与利益 3.准备
（ 市场经理与财务经理的对话）
你是如何看待这件事情的？ 如何才能有效沟通？
32
贡献-关系-沟通
沟通不良是“结果”，而不是原因。 为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自 然就畅通。 着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建 立。
33
重视贡献本身
可为有效的人际关系提供4个要求
相互沟通 共同协作 自我提高 培育他人
订定绩效标准。 列出达成目标所该做的事。 列出阻碍自己发挥的事情，以及期待于上司 的帮助。 安排该做事情的优先顺序。
21
3
如何对上司说“不”？
认同这项工作 说“不”，但留余地 提供理由 提供其他方案 重新说明你的承诺 光荣地失败（必要时）
22
3
向上司推销自己的“点子”
你的想法为什么被否决？ 能否用最好的方式说明你的点子？ 你的点子能否获得大多数 人的支持？ 能否向别人推销？ 必须放弃吗？
忘掉激励这回事， 先排除达成绩效 的障碍。着眼于 绩效，绩效就是 最好的激励。
48
案例分析：业务人员的激励
你能替他出一个秘方吗？
49
杜拉克铭言
要相信部属都“想要”有所表现，然后 经理人的工作是去确认他们是否都“能 胜任”他们的工作。
50
人人都喜欢表现
没有理由不相信Y理论，不相信别人。 人工作就是为了获得社会地位与功能。 为了生存。
效率：
我要如何自我发展、研究知识与技能，才能助于 我的贡献？
37
共事之道
想想别人需要什么？
发掘别人对你期望什么？你又能为他们效劳 什么？他们仰赖你什么样的想法、资讯、知 识？反过来你又对他们期望什么？
38
故事分析：
小张的电脑化提议！
39
杜拉克铭言
满口术语，令人无法理解，却又自以为骄 傲的人，不管他多能干，多聪明，拥有几 个博士学位，都只是个没有教养，自大的 野蛮人。
10
2
如何了解上司风格
倾听
注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式
阅读
看看上司写给他的上司、同级及下属的方式为何
观看
观察上司在会议及工作中，时间化在谁身上？为何？
发问
请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道
11
2
自测：
分析上司管理风格
12
2
杜拉克铭言
让上司依他的行事方式发挥
13
2
28
经理人工作和沟通的特点
经理人的大部分时间是与组织中的同事沟通， 即同级人员沟通，而非上司与下属。
29
杜拉克铭言
主从关系是组织的核心，而同事间的工 作与资讯流关系却像是神经系统。
30
杜拉克铭言
每个经理都知道，同事间的关系不会自 己改善的，它需要去培养、建立与经营
31
案例讨论：销售预测的故事
62
角色扮演：成功激励-协助部属排除障碍
学员自行找伴，分别表演上司与部属，进行对话：
部属向上司倾诉工作捆绕与障碍。 上司问部属期望如何解决。 上司问部属期望什么帮助。 共同讨论可能的解决办法。
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人事决策风险大
人事是组织真正的控制手段，代表组织的期 望与价值观。 用人错误会使个人与组织受损。 用人的不公正使员工怨声载道。
6
辅佐篇
---发挥上司长处
7
辅佐篇开篇词：
历史中的故事
现实中的故事
8
分组讨论：
1. 你认为辅佐好上司是你的责任与利益所在吗？ 为什么？ 2. 你是如何成功辅佐上司的？ 3. 如何推销建议给上司？ 4. 上司能力不如你或有明显的人格缺陷，你怎 么办？
9
2
辅佐上司之道
问上司如何才能使他更有绩效 上司是你赖以发挥才干，创造绩效的第一人 上司也是平凡人 让上司了解能对你期望什么 让上司发挥所长，补上司之短 不要低估上司 不要让上司感到意外
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具体做法：
首先细心安置他。 肯定他的能力，鼓励他定出具挑战性的绩效 标准。同样，经理人也要有高标准。 提高他自我控制的相关资讯。 提供参与的机会，尤其是与上司共事，确定 目标，感受上司的远见，给自己以期望。
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经理人应该：
了解部属有什么障碍 帮助部属排除 用其所长 提供资讯 只有不能用的将，没有不能用的兵
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4
管理者的10种角色
名誉领袖 领导人 联络人 侦探 传播者 发言人 企业家 危机管理者 资源分配者 谈判者
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4
为确保上司称职，G公司的措施
议政从宽，决策从严，执行从速 能者上，平者让，庸者下 文凭服从水平，资力服从能力，年龄服从本领 发现一批，发展一批，提拔一批，淘汰一批
管理者警句：
平常时看出来 关键时站出来 生死时豁出去
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协助部属发挥
不要只想用激励的手段。往往反而浇息工作意愿， 简直就是不让他们做该做的事。 用人着眼于绩效表现，而不要多谈潜能大小。 绩效是最好的激励，同时也可从绩效中得知其长处 所在。 组织的成员要能知道未来所要达到的目标、期望的 结果。 要用目标管理与自我控制的方式，让他们按剧本的 要求，尽情的演出。（经理要为“编剧”，而非 “导演”）
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激励篇
---排除工作障碍
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