三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策
机械式组织
•高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理幅度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理幅度 •分权化 •低度正规化
第五章 组织(1)
（二）组织设计的权变因素
1.战略与结构
– 钱德勒：战略决定结构 – 安索夫：战略追随结构 – 雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺：战略影响组
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
第五章 组织(1)
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层， 这样的组织集权程度较高。相反，如果决策 权力更多地分散在下层，那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
– 机构重叠、人员增加、管理成本较高； – 对事业部一级的管理人员水平要求较高； – 各事业部之间关系协调困难。
第五章 组织(1)
⒌矩阵制
A项目负责人 B项目负责人
总经理 职能部门 职能部门 职能部门
第五章 组织(1)
• 矩阵结构的优点
– 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部 门灵活配置资源；
第五章 组织(1)
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
第五章 组织(1)
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
– 事业发展的决策权有关资金分配的决 策权
– 人事安排权
第五章 组织(1)
• 事业部结构的优点
– 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经 营负责；
– 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业 部经理的积极性、主动性；
– 提高对市场的灵敏反应； – 有利于管理人才的培养。
第五章 组织(1)
事业部组织结构缺点
的问题，从而影响组织效率的发挥。
第五章 组织(1)
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
第五章 组织(1)
• 团队已经成为组织工作活动的最流行的方式。 团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅 解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各 自的目标；由于团队具有很高的工作自主权， 大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富， 责权下放，需要的管理人员少，提高了员工 参与的积极性。
第五章 组织(1)
2020/12/11
第五章 组织(1)
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
第五章 组织(1)
• 近年来，由于信息技术的发展以及对员工授 权的加大，指挥链原则在已经相对不那么重 要了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获 得原来只有高层管理者才能获得的信息；员 工不必通过正式的管道，利用计算机可以实 现与组织中其它任何地方的人员进行沟通； 越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队， “多头领导”体制被更多地引入。
第五章 组织(1)
第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
作为名词，组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键 点： ⒈组织必须具有共同的目标。 ⒉组织必须有分工与合作。 ⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
第五章 组织(1)
作为动词，组织是指在特定的环境 条件下为了有效地实现共同的目标和任 务，确定组织成员、任务及各项活动之 间的关系，对组织资源进行合理配置的 过程。
• 缺点：职能部门缺乏交流，目标难以统一， 矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新 情况。不适宜多品种、生产、规模很大的 企业和创新性的工作。
第五章 组织(1)
⒋事业部制
总经理
研究 计划
人事
财务
A
B
C
D
事业部 事业部 事业部 事业部
职能 职能 部门 部门
车间 车间 车间
第五章 组织(1)
• 最高管理层保留的权力
第五章 组织(1)
二、组织工作的含义、特点与内容 （一）组织工作的含义
对管理者而言，如何设计出一个组织结构， 使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务， 是一项重要的工作，这项工作就是组织工作。
第五章 组织(1)
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程 组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
第五章 组织(1)
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点：工作活动的更有效流动。 • 缺点：只是用于某类别产品的生产。
第五章 组织(1)
部门化新趋势，一是顾客部门化愈来愈得 到普遍认识；二是跨职能团队的采用，如矩 阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来 僵硬的部门划分得到补充。
第五章 组织(1)
织结构
第五章 组织(1)
战略 目标 环境
组织结构特征
防御者 追求稳定 相对稳定 战略 和效益 的环境
探索者 追求快速 动荡而复 战略 灵活反应 杂的环境
分析者 追求稳定 变化的 战略 效益和灵
活相结合
严格控制，专业化分工 程度高，规范化程度高
松散型结构，劳动分工 低，规范程度低
适度集权控制，采用有 机式和机械式结合
第五章 组织(1)
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
第五章 组织(1)
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
第五章 组织(1)
（二）横向组织设计的原则 • 工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交 由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
第五章 组织(1)
• 20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广， 因此，推行专门化可以使员工生产率显著提 高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
第五章 组织(1)
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
第五章 组织(1)
二、组织设计的原则 （一）纵向组织设计的原则 • 指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
职能制结构的基本特点是，存在多条指挥 线。
第五章 组织(1)
⒊直线职能制
厂长
财务 生产 销售
工艺 技术 人事
车间
车间
车间
生产
工艺 生产
工艺 生产
工艺
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
第五章 组织(1)
• 优点：分工细密、任务明确，职能部门界 限明显，有较高的效率；结构稳定，易于 发挥组织的集团效率。
第五章 组织(1)
技能目标： ●能够根据组织设计的一般规律和方法对组织
进行设计，并对设计中的一些基本影响因素 进行判断和分析； ●能够对各种不同类型组织结构的运行特点进 行分析。
第五章 组织(1)
学习内容
• 第一节 组织与组织工作 • 第二节 组织设计 • 第三节 人员配备 • 第四节 职权分配与职权关系
第五章 组织(1)
• 我们认为，当战略目标的可信度较高时， 组织结构追随战略目标；
• 当战略目标的可信度较低时，应该调整 战略目标。
第五章 组织(1)
2.规模与结构
–规模扩大，组织层次增加 –规模扩大，形成多部门结构 –规模扩大和年龄增长，规范化增强
第五章 组织(1)
3.技术与结构
单件生产 大量生产 连续生产
产品部门化
工业设备事业部
•优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经 理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。 •缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标 的认识。
第五章 组织(1)
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点：更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好的满足区域市场的独特需要。
和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线； • 为组织中的职位配备适当的人员， • 从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合