XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记2)项目治理的进展● 上世纪40-70年代,重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。
三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量,治理合同和信息,用户方、建设方、监理方三方和谐。
● 现代治理从上世纪70起,更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。
美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK),是现代项目治理形成的里程模板和可视化:整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。
● 项目治理的两大精髓系统:PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验,实践升华理论。
受控:操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。
2.4 项目治理的成功项目成功的要紧衡量标准是客户中意;而项目治理成功的标准不但要客户中意,同时要在资源约束下完成产品2.5 项目过程治理● 项目治理过程一样归纳为5个过程组:启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。
● 项目由多个过程构成。
过程是产生结果的一系列行为。
项目过程由人执行,通常属于下列两类要紧过程的一种:◎项目治理过程,它关怀描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程,它关怀具体描述和制造项目产品。
● 项目的生命期◎通用的划分为四个时期:启动、打算、执行与操纵、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。
● 项目治理七要素模型:● 启动时期的工作◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范畴界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项终止的标志◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件,它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。
当项目在合同情形下执行时,项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 打算时期的工作◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确要紧活动之间的相关性,据此排出网络打算图。
◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算,据此制定进度打算和费用打算。
◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。
◎制定项目的质量保证打算。
◎制定项目的风险治理规划。
● 打算的涵义◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系,从而达到一个目标。
◎打算对项目而言确实是考虑和记录需要做什么。
◎打算确实是决定谁来做什么,在何时以及采纳何种方式达到一定的目标。
● 执行和操纵时期的工作◎组织、实施项目。
◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范畴变更等信息。
◎将收集到的信息与项目开初原定打算进行比较。
◎对项目的偏差和变更进行操纵。
● 变更的操纵:◎每一次变更都必须遵循同样的程序,即相同的文字报告,相同的治理方法,相同的授权过程。
◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的阻碍。
◎一但批准进行变更,项目组必须设定一个程序执行变更。
◎在充分估量一个变更的阻碍之后,必须慎重执行,同时使其保持在限定的数据之下以幸免项目进度和成本的外溢。
● 收尾时期的工作◎对项目的结果进行计量并评判,总结体会教训。
◎将项目结果移交给用户。
◎项目人员安置。
2.6 项目整体治理整体治理的要紧内容:◎工期与成本的平稳。
◎项目工期与质量的平稳。
◎项目成本与质量的平稳。
◎项目进度、成本与资源的平稳。
◎项目工作与项目目标的集成。
◎项目工作与组织日常运营工作的集成。
项目经理的工作要紧是进行整体治理。
2.11 项目的人力资源治理项目人力资源治理确实是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
2.11.1 项目的组织形式项目的组织形式专门重要,是项目运作的基础,要紧有以下几种组织形式:● 职能型组织职能型型组织机构的要紧优点1) 提高了专业指挥的质量2) 在人员的使用上具有较大的灵活性3) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和体会4) 项目成员事业上具有连续性和保证要紧缺点1) 精力集中于本职能部门的活动,部门的利益被置于项目目标之上2) 职能部门有它自己的日常工作,项目及客户利益往往得不到优先考虑3) 项目主管只是起到和谐作用,没有足够的权力操纵项目的进度● 项目型组织项目型型组织机构的要紧优点1) 项目经理对项目全权负责,享有最大限度的自主权,能够充分调动项目资源。
2) 项目组成员能够明确明白得并集中致力于项目目标,团队精神得以充分发挥。
3) 权益的集中使决策速度加快,能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。
4) 结构简单,易于操作,在速度、成本和质量等各方面的操纵比较有效。
要紧缺点1) 由于每个项目要聚拢大量的专业人才,不适用于人才匮乏或规模较小的企业。
2) 由于项目各个时期的工作重点不同,会使项目团队各个成员的工作显现忙闲不均的现象,如此一方面阻碍了职职员作的积极性,另一方面也造成了人才的白费。
3) 这种结构不利于项目与外界的沟通,设备和人员不能在项目间共享,不同的项目组专门难共享知识和体会。
4) 项目成员缺乏事业上的连续性和保证性。
● 矩阵型组织----结合上面两者优点矩阵型组织机构的要紧优点1) 项目经理负责项目的行政事务,职能部门负责项目的技术咨询题,发挥各自的优势。
2) 资源的重复减至最少,减少人员冗余。
3) 项目组成员在项目完成后仍旧在职能部门,不用担忧被解雇。
要紧缺点1) 每个项目成员都有两个以上的领导,责任不清。
2) 多个项目共享资源时,容易引起项目经理之间的争斗2.11.2 三种组织结构的要紧用途职能型要紧由一个部门完成的项目。
技术比较成熟的项目。
项目型开拓型等风险比较大的项目。
进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。
矩阵型前提:用在治理规范、分工明确的公司。
一样用在夸只能部门的项目。
2.12 项目沟通治理项目沟通治理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。
项目经理70%-90%时刻花在沟通上。
项目沟通治理过程包括:沟通打算编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。
信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。
绩效报告—包括收集并公布有关项目绩效的信息,包括状态报告、进展报告和推测。
治理收尾—包括生成、收集和分发信息来使时期或项目的完成正规划。
2.13 项目风险治理● 风险是“缺失或损害的可能性”。
在许多方面,风险治理像保险的一种形式,它是为减轻潜在的不利事件对项目的阻碍而采取的一项活动。
风险治理是一种投资,与其相关的会有许多成本。
● 风险治理涉及的要紧过程包括:风险治理打算编制:是决定如何采取和打算一个项目的风险治理活动的过程。
项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承担度、组织的分析治理政策等,编制出风险治理打算。
风险识不:是确定何种风险可能会对项目产生阻碍,并将这些风险的特点归档。
风险治理打算、项目打算的输出、风险分类、历史资料差不多上风险识不过程中的关键输入。
风险定性分析:是识不风险的特性并对风险进行分析的的过程。
这一过程按风险对项目目标的可能阻碍对风险进行排序。
风险定量分析:这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。
风险应对打算编制:包括采取措施增大机会和制定应对威逼的措施。
风险监督和操纵:是指在整个项目周期内,跟踪差不多识不的风险,识不出新的风险,减少风险,并评估这些措施对降低风险的有效性。
那个过程的要紧输出是应对风险的纠正措施以及风险应对打算的更新。
● 应对风险的4项差不多措施分不为:规避、同意、转移和减轻风险规避:涉及根除某一个体的威逼或风险,通常采纳根除其缘故的方法。
比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的咨询题而造成有关技术风险,使用两层技术开发那个软件系统就根除了那个风险。
风险同意:是指假如风险发生,同意其带来的后果。
一样在选择同意风险时都会相应预备应急或后备打算,来积极应对风险。
风险转移:是指将风险的结果及其治理责任转移到第三方。
购买保险是一种典型的方法。
风险减轻:涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的阻碍。
*神舟5号总共识不了2万多个风险事件,并都作了应对措施。
2.14 项目采购治理采购是指从外界获得产品或服务,在IT界一样使用“外包”一词。
项目采购治理的德要紧过程为:采购打算编制询价打算编制询价供方选择合同治理合同收尾3. 项目治理体会和技巧在课程中,培训老师以丰富的实践体会总结了专门多体会和技巧,我个人体会专门深,感受这些体会专门了不得,有必有共享给大伙儿。
以下分不排列出来,各个条目没有专门的先后顺序和相关性。
1)治理的四句话一、治理在于悟性。
二、治理在于细节。
三、治理在于前提。
四、治理在于权衡。
2)项目治理的特点:一、入门容易,深入难。
二、看花容易,绣花难。
三、一人做容易,团队做难。
3)代码缺陷率培训老师在讲明质量治理时的举例中,有两个比较大的国内公司,一个提出千行代码缺陷率操纵在0~0.3%,另一个公司是0~0.18%,这是依照长期数据统计定的目标。
我们公司假如软件要做大,那么软件公司那个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下,不然专门难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。
(我们软件开发部有一个相关的质量目标:代码咨询题发生率,<1个咨询题/500行代码,那个数据应该长期统计一下)。
另外,代码缺陷率应该是有上下限的,不是越小越好,因为下限假如过小,那么质量治理的成本将会不可承担。
4)比较有用的项目治理的解决方案● 第一要形成项目治理的观念项目团队观念、项目和谐观念、项目组合观念。
● 制作和使用项目治理的表格(模板)会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构讲明等。
● 明确项目治理制度◎进度、成本、分包◎知识共享、沟通、文档◎风险、质量、变更● 最好能使用项目治理信息系统● 要把握项目治理的知识和工具知识:如PMBOK。
工具:如Ms Project。
5)项目治理成熟度模型一、通用术语时期。
二、通用过程(流程)时期。
三、单一(或者通用)的方法论时期。
四、标杆(或者基准、可定量)治理时期。
五、连续改进时期。
我们公司实施Iso9000质量体系后,应该属于第二时期吧。
6)系统集成商的选择用户在选择系统集成商时,要紧考虑如下因素(台面后的关系除外),这对撰写投标书和选择下级分包商会有关心:● 项目体会◎资质◎技术实力,有自主产品者的实力强◎用户数以及相关的证明材料● 财务状况◎近三年的营业额◎近三年的现金流◎近三年的支出情形● 项目治理能力◎企业对项目的重视程度◎项目经理能力◎项目质量治理打算◎项目进度治理打算● 技术方案◎实施方法论◎对需求的明白得◎具体的实施方案◎与合作伙伴的关系◎爱护与升级的安排● 报价◎报价的依据◎价款的总额度◎付款方式◎价格折扣◎售后服务安排7)项目的变更(包括产品需求变更)项目变更(需求变更)是必定要发生的,因此,不要咨询客户是否发生了需求变更,而要咨询我们是否推测到了这种变更。