模拟试题（二）一、案例分析题1、甲公司为一家大型集团公司，旗下业务包括农业机械设备、厨具小家电、电动车等的生产与销售，下设A、B、C三个子公司。
三个子公司的有关情况如下所示：（1）A公司主要生产制造农业机械设备。
相对于农业发达国家来说，目前我国农业机械化水平还比较低。
随着农村产业化进程的加快，一些科技含量高的农机设备将会成为未来一个相当长时期的消费热点。
但是我国农村人口分布很分散，造成了购买力的分散。
A子公司生产的农业机械设备在农村市场非常受欢迎，消费者的忠诚度很高，但是公司规模较小，售后服务网络密度低，品种单一。
（2）B公司集中全部资源，生产厨具小家电产品。
该子公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。
在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。
（3）C公司主要从事电动车的生产销售业务。
2018年10月，为了扩充生产能力，C公司决定购入一批大型设备。
现有丙、丁两个方案可供选择：丙方案：需投资30000万元，使用寿命5年，采用直线法计提折旧，5年后设备无残值（税法残值等于残值变现净收入），5年中每年销售收入（税前）为15000万元，每年付现成本（税前）为5000万元。
丁方案：需投资36000万元，采用直线法计提折旧，使用寿命也是5年，5年后有残值收入6000万元（税法残值等于残值变现净收入）。
5年中每年销售收入（税前）为17000万元，付现成本（税前）第一年为6000万元，以后随着设备陈旧，逐年将增加修理费300万元。
另需垫支营运资本3000万元。
假设适用的企业所得税税率为25%，加权平均资本成本为10%，不考虑其他因素。
期数 1 2 3 4 5复利现值系数（10%）0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209年金现值系数（10%） 3.1699 3.7908<1> 、根据资料（1），结合SWOT模型，指出A子公司的优势、劣势、机会和威胁。
<2> 、根据资料（2），指出B子公司所采取的经营战略类型，并说明理由。
<3> 、根据资料（3），分别计算丙、丁方案的现金净流量。
<4> 、根据资料（3），分别计算丙、丁方案的净现值、非折现回收期，并指出C子公司采用净现值和非折现回收期的决策结论是否一致，并说明理由。
2、甲公司是一家在上海证券交易所上市的集团公司，下设A、B、C三个子公司，实施全面预算管理已经多年。
2018年10月，甲公司制定了全面预算管理办法及绩效评价方法，部分内容如下：（1）确定全面预算目标。
公司首先对市场需求、未来发展方向等问题进行了预测，并且充分考虑了国内外经济的变化、行业状况以及直接竞争对手等因素，使得全面预算目标适应外部环境。
其次考虑公司内部的各项资源、生产能力等情况，与公司的内部条件相适应。
强调预算目标应该是切合实际的，不能定得太高，无法实现，也不能定得太低，不利于提高员工的积极性。
（2）预算编制方法。
为了抓好成本控制，做好投融资规划，公司决定在2019年实施新的预算编制方法。
从实际情况出发，逐项分析预算期各项经济活动的合理性，根据预算期的需要，综合平衡编制预算。
（3）预算执行。
年度预算一经确定，任何部门和个人不得超越权限随意调整、变动预算方案，如果由于市场环境、经营条件发生了重大变化，导致原来的预算不再适用，此时可以按照规定的权限、程序调整预算，但发生公司合并行为时，不允许调整原预算方案。
年度预算细分到季度、月度控制执行，要求各子公司层层分解落实年度预算目标，保证预算目标控制执行落地。
各个子公司严格执行集团公司下达的预算指标，强化预算控制，特别是投资、融资以及资金支付等预算管理，必须按照授权审批程序执行。
（4）预算分析。
甲公司下属三个子公司规模相同，生产经营情况类似。
2017年，甲公司下属子公司的人均销售收入如下表所示（金额单位：万元）：A子公司B子公司C子公司人均销售收入45 28 36集团内部排名情况第一第三第二（5）绩效评价方法。
为了更好地实现公司的战略目标，2019年整个集团公司将采用关键绩效指标法评价经营绩效，分别制定企业级、部门级和员工级关键绩效指标，并赋予各个关键绩效指标相应的权重和目标值，最终评价整个集团公司的价值创造情况。
假定不考虑其他因素。
<1> 、根据资料（1），指出甲公司确定预算目标时遵循的原则。
<2> 、根据资料（2），指出甲公司2019年度应采用的预算编制方法，并简要说明理由。
<3> 、根据资料（3），指出甲公司预算执行流程是否存在不当之处，并说明理由。
<4> 、根据资料（4），与其他两个子公司相比，指出B子公司存在的主要问题及应采取的措施。
<5> 、根据资料（5），指出关键绩效指标法的优点。
3、甲集团公司是一家国内大型房地产开发公司。
2018年10月，公司召开中高层管理人员参与的“事务研讨会”。
部分内容如下：（1）为了加强集团公司的内部控制，集团公司董事长认为应在董事会下设审计委员会，负责对集团公司和下属各子公司执行内部控制的情况进行监督检查，并提议由集团公司总经理兼任审计委员会主任。
（2）公司在国内有多个子公司，组织架构比较复杂，甚至有些不相容职能由同一个人担任，总经理提议应遵循不相容职务相分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，要求全部的不相容职务均互相分离，互相制约。
（3）公司目前的年度人力资源规划制定的不够详细，人力资源部经理提议结合生产经营的实际需要，进行年度人员需求分析、供给分析、流失分析等，同时对各部门的用人需求进行深入了解，与业务层面及时沟通，制定岗位职务规划与人员补充规划，不断完善人力资源控制。
（4）为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，公司建立了科学的供应商评估和准入制度。
如果目标供应商的负责人口头答应会提供符合质量标准的承诺，并且凭借以往的资信状况能够判断该供应商可以按时保质保量地提供原材料，就应该将其列入合格供应商清单。
（5）公司在浙江、广西等地有多个工程项目，并且成立了专门的机构管理这些工程项目，根据公司的发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，聘请A资产评估机构（具有相关资质）对项目进行可行性研究报告，并最终出具评审意见。
（6）公司内设机构可以对外办理担保业务，前提是必须经过授权。
此外，公司还可以为关联方提供担保。
2018年9月，公司为关联方乙公司提供了担保，持有乙公司10%股份的李某参与了乙公司担保业务“调查评估、审批会”。
（7）公司授权内部审计部门作为内部控制评价部门，负责内部控制评价的具体组织实施工作。
内审部门需要制定评价工作方案，组成评价工作组，实施现场测试，汇总评价结果，最终编报评价报告。
在评价过程中，因为非财务报告内部控制缺陷不直接影响财务报告的真实性和完整性，所以无须考虑发现的这些缺陷。
假定不考虑其他因素。
<1> 、根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，逐项判断甲公司资料（1）至（7）项内容是否存在不当之处；对存在不当之处的，分别提出改进的控制措施。
4、甲公司只生产一种超大型机器设备。
2018年上半年的产销量和相关总成本的历史资料如下表所示：月份产销量（件）相关总成本（万元）1 125 750002 100 825003 140 880004 155 905005 198 955006 200 95000假定不考虑其他因素。
<1> 、利用高低点法，分别计算单位变动成本和固定成本总额。
<2> 、利用回归分析法，分别计算单位变动成本和固定成本总额。
<3> 、将二者进行对比，指出两种方法的优缺点。
5、甲公司为一家生产、销售男性服装、配饰以及相关产品的公司，主要采用连锁零售的模式，该公司对每一家门店均实行全国统一连锁经营管理。
为了实现多元化经营的目标，2018年2月，甲公司开始实施并购战略。
相关资料如下：（1）选择并购目标。
乙公司是一家集设计、研发、销售高品质婴儿服装、配饰及相关产品的公司，创立于1995年，定位于中高端市场，位列国内婴童市场第一梯队。
从产业生命周期角度来看，乙公司所在的童装行业尚处于成长期，具有市场需求增长迅速、成长空间大的特点。
从童装消费金额来看，我国目前远低于发达国家，国内童装市场仍存在较大的增长空间。
目前“80后、90后”进入婚育高峰期，他们的成长环境、经济条件相对优越，对生活品质要求更高，更加注重优生优育的育儿观念，具有较高的品牌关注度和较低的价格敏感度，已成为了现代城市家庭的消费决策主体，这使得婴童产业具有超过成人消费市场的增长速度和潜力，并促使童装消费更趋于高附加值的品牌化、品质化。
经过多次论证，甲公司最终选定乙公司为并购目标。
（2）并购价值评估方法。
甲公司经综合分析认为乙公司的账面价值和市场价值差距不大，遂采取账面价值法确定乙公司的价值。
（3）并购对价。
根据尽职调查，以2017年12月31日为基准日，乙公司经审计的资产总额为 3.5亿元，负债总额为 2.2亿元。
双方经过多次友好协商，最终甲公司以自有资金0.9亿元受让乙公司原控股股东54%的股权，收购完成后乙公司保持相对独立运营。
（4）并购支付方式。
甲、乙公司协商确定，本次交易为现金交易。
假定不考虑其他因素。
<1> 、根据资料，分别从并购后双方法人地位的变化情况、双方行业相关性、被并购企业意愿角度，判断甲公司并购乙公司属于哪种并购类型，并说明理由。
<2> 、利用账面价值法计算甲公司拟收购部分的价值，并指出该方法的优点。
<3> 、计算甲公司并购乙公司的并购溢价。
<4> 、指出甲公司并购乙公司所采取的并购支付方式（写出细分类型）。
6、甲公司是一家国有控股A股上市公司，主要从事新能源高科技产品的研发、生产、销售，乙上市公司为其子公司，2018年年末，为了企业可持续发展，公司管理层拟对集团甲公司及乙上市公司实施股权激励计划，甲公司召开专门会议，研究实施与股权激励计划有关的问题，下面是与会人员部分发言：A经理：由于我们公司是国有控股境内上市公司，所以集团应严格把控股权授予的具体数量，在股权激励计划有效期内，授予股权激励的高管人员个人激励预期收益水平应控制在薪酬总水平的20%。
B董事：我们公司不存在不得实行股权激励计划的情形。
比如：最近一个会计年度财务报告、财务报告内部控制均由注册会计师出具标准无保留意见的审计报告；上市后最近24个月没有出现过未按法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形等。
只要我们精心筹划、认真实施，就能够取得预期效果。