伊利集团
人力资源开发与管理
1．伊利集团理念的框架
1．1．企业理念系统的体系
4．1．2．有关概念的释义
●企业使命指企业所承担的社会责任和时代义务，它是企业最根本
的想法，是企业理念的精髓。
企业的思想、制度的产生、对内对外的
行为和视觉表现都以此为根本依据。
●经营理念经营理念指企业生产经营活动的根本指导方针、原则，
也就是企业根据什么样的思想，观念来进行经营活动。
●企业价值观企业价值观是在企业中占主导地位的、为企业绝大数
成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法。
包括：
企业目的观——关于企业经营目的的根本观点。
企业质量观——关于企业产品质量的根本观点。
企业服务观——企业对服务的根本观点。
企业人才观——企业对人才的根本观点。
●经营方针经营方针是从企业经营发展的大方向上，大目标上回答
“怎样去做”，它不在具体做法上加以限制（这是行为识别的任务），只保证企业发展不偏离既定方向，保持稳定、高效。
但相对于经营理念来说，经营方针是提出了相对具体的等待企业去遵循的规则。
●企业精神所谓企业精神，是企业职工在长期生产经营活动中所形
成的思想、信念、作风、道德规范、行为准则和观念的总和。
●形象表现所谓企业形象是指社会各个方面对企业总体的、抽象的、
概括的认识和评价，是对企业现实的一种主观再现，也是企业同社会进行思想联络和信息沟通的途径。
●竞争理念企业的竞争理念是对企业经营方针的外延，它是促成企
业经营方针得到实施，并体现这种机制的企业理念。
●司训企业的司训是企业经营理念对内的体现，它包括浓缩了约束员
工工作的规章制度和指导员工观念行为的规范的座右铭，或称名训，和国安电力作为一个合资企业，就此在一定高度上对全体成员提出的具体的期望和许诺，亦即期许。
●企业精神、企业口号企业精神和口号是企业经营理念对员工的激励
和企业形象对外的体现。
4．2．个人发展前途的有效保证之一：分配体制的变革
4．2．1．变革的目的与原则
理想的分配体制不仅能有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理成本的基础上激励职工取得良好的绩效。
根据调研，目前伊利集团的分配体制无论是在工资水平、工资结构还是在个人工资的测定上都存在着较大的缺陷，已不适应公司的进一步发展，因此急需建立一种以工作绩效考评为核心、按劳分配为依据的“正向激励”机制，不断改善和提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡，从而真正调动起员工的积极性，提高工作效率，最终达到促进公司良性发展的目的。
新的分配体制应当体现以下原则：
⏹员工的平均薪酬应当体现公司的市场定位
⏹以岗位职责为依据、工作业绩为尺度的考核择优升降原则
⏹工资与岗位、职务、责任挂钩的易岗易薪原则
⏹责任与收益相协调，且工资向重要岗位倾斜的原则
4．2．2．分配体制的调整方案
––––调整薪酬结构，充分体现承担责任与所获收益相匹配的原则
（1）级工资：员工的级数由员工的专业技术职务任职资格（或技术等级）、学历等因素确定，员工的级工资额由集团确定。
根据员工的学历、专业技术职务任职资格或技术等级，按下表规定就高选择一项确定级数：
（2）岗位津贴：
岗位津贴决定于岗位级别的高低，而岗位级别的定位又主要参照以下五个要素：
●岗位责任大小；
●岗位的地位及在实现公司目标过程中所起的作用；
●岗位指挥、领导与协调能力；
●岗位业务能力，尤其是分析技能；
●岗位所需专业知识难易程度。
岗位级别从第1级开始由低到高共12级（如下表所示）。
岗位级别越高，表示岗位的责任越大，作用和地位越重要，所需要的专业技术知识及业务能力越高。
在制定岗位级别时我们还始终遵循根据对公司贡献度的多少，适当向前方或者是公司重要部门倾斜的原则，因此，前方部门的职务日工资略高于后方部门。
总裁办公室岗位设置及人员定编
综合中心岗位设置及人员定编
（3）年度奖金：
为使工资直接与员工的日常表现、劳动贡献以及所在部门的绩效挂钩，员工的年度奖金将根据绩效考核结果实行浮动制发放。
以下是关键岗位的年度奖金考核办法举例：
a.总裁
指标权重
当年利润（集团）25%
投资回报率（集团）25%
集团战略规划正确性20%
集团声誉15%
企业文化的建设与组织的稳定性15%
b.财务付总裁
指标权重
投资回报率（集团）20%
财务安全性/资金运作高效性25%
公司资本扩张规划的正确性15%
财务报告的及时性和准确性15%
总融资费用15%
合作精神10%
c.技术付总裁
指标权重投资回报率（集团）15% 集团技术水平提高及趋势跟踪20% 生产技术等问题处理的正确性与及时性20% 新品开发的成功率20% 集团信息系统的运作状况15% 合作精神10%
d.行政付总裁
指标权重投资回报率（集团）15% 人力资源开发20% 外部事务的协调20% 行政保障的完备性15% 企业文化的建设与组织的稳定性20% 合作精神10%
e.营销付总裁
指标权重投资回报率（集团）20% 广促效果（集团）25% 三大产品销售总额20% 市场信息的收集和分析10% 营销计划的合理性和实现率10% 短期（一年）特定目标5% 合作精神10%
f.事业部总经理
指标权重
投资回报率（集团）15%
当年利润（事业部）25%
资产保值增值率15%
销售总额20%
企业文化的建设与组织的稳定性15%
合作精神10%
g.区域市场经理
指标权重
区域三大产品销售总额15%
广促效果（区域）20%
市场信息的收集和分析20%
营销计划的合理性和实现率15%
短期（一年）特定目标10%
合作精神20%
8．区域销售经理
指标权重
区域本产品销售总额（回款）25%
区域本产品销售毛利20%
区域本产品销售费用15%
市场秩序和客户满意度15%
短期（一年）特定目标5%
合作精神20% 关键岗位业绩考核与年度奖金发放的基本思路为：
首先，每个岗位业绩考核中包括：自身目标完成情况，直接上级目标完成情况，平级之间合作精神。
其次，指标性项目由实际完成情况与目标值比率考核，定性项目由打分实现，自身定性目标由直接上级打分，合作精神由平级之间交叉打分。
再次，每月考核情况报集团人事部备案，年底汇总后核发年终奖金。
4．3．个人发展前途的有效保证之二：长期利益分享
4．3．1．岗位津贴的调整：
公司应当根据市场和个人表现定期或不定期的调整薪资水平。
岗位津贴的上限＝该岗位级别的工资基数×
岗位津贴的下限适用于本方案开始实施以及新招募员工时，而上限则为每一级别员工提薪后的限额。
4．3．2．其他长期利益分享计划
员工的激励是一项长期的系统工程，它不是一蹴而就的，需要依靠一系列计划配合实施，例如：中高层管理干部持股计划；定期对集团内部有突出贡献的员工发放总裁特别奖励；实施培训和重点培养计划等。
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