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• 领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗， 领导是什么 并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋
斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和
动机、愿望和需求、抱负和理想。
权威与威权
• 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于 家里多了一个没有领导力的老爸。杰克· 韦尔奇说：停止管 理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威 主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先 有威后有权，不是先有权后威。
3、角色变化
——在内容上，从做业务到管理； ——在实现方式上，从野牛型到雁群型； ——在工作方式上，从个性化到组织化； ——在关系上，从感情关系到事业关系；
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——在目标上，从个人目标到团队目标；
——在工作力度上，从守成到变革； ——在管理方式上，从指挥到授权 。
经理人角色的
７大变化
从技术走向管理，从管理走向领导
职级客户 职场中的VIP客户 职能客户 职场中的种子客户 工序客户 职场中的链条客户
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职业生涯的顺风车
职业生涯的裁判
给时间 给空间
职业生涯的推手
我的客户是谁？
给态度
6、问题定律：问题就是机会
公司的问题，就是你晋升的机会； 客户的问题，就是你销售的机会； 自己的问题，就是你成长的机会； 同事的问题，就是你建立人脉的机会； 老板的问题，就是你赢得信任的机会； 对手的问题，就是你变得更强的机会。 抱怨问题—职场晋升的最大杀手； 回避问题—唯一的收获就是平庸； 发现问题—个人发展的机会之窗； 解决问题—职场晋升的绿色通道。
1、全面深入了解企业和员工
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• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
6、通过教练提高下属的能力和素质
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• 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
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1、管理误区
①喜欢抓具体的业务工作 下属“闲得慌”
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②个人英雄式好大喜功
③不善于、不习惯做计划 ④布置工作不明确 ⑤把布置当作完成 ⑥救火现象普遍 ⑦把员工素质作挡箭牌 ⑧关心事远比关心人多
下属“内心空虚”
下属“无头苍蝇” 下属“六神无主” 扮演“一号摇控员” 扮演“王牌消防员” 扮演“首席推责官” 扮演“最大浪费官”
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当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力。
7、决策定律：
企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。
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道者，令民于上同意，可与之死，可与之生， 而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？ 士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
量，一切皆没有意义。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
2、执行定律：用结果说话
•完成差事：领导要办的办了→对程序负责 •例行公事：该走程序走过了→对形式负责 •应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
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结 论：完成任务≠执行 执行是有
结果的行动
3、责任定律：拥抱责任、锁定责任
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主讲：蒋小华
中高层管理核心能力提升
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从优秀到卓越的
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大定律
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第2 页
谁是管理者？
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在一个现代的组织里，如果一位知识工作 者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献 的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力 及达成成果，那么他就是一位管理者。包括： 知识工作者、经理人、专业人员。 优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地 提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重， 他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”， 特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致 行为无效。
人们为什么对责任敬而远之？
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企业 老板投 入货币 利润 员工投 入能力 报酬 能力
责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失 的根源是员工趋利避害的人性未能得到合 理引导。
拥抱责任
责任缺失，关键问题在哪？
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 责任人越多，个体的责任心就越下降。 千斤重担人人挑，人人头上有指标
1、价值定律：才而不财非才也
働与动
• 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们 买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如 果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。
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人财与人才
• 无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验， 如果不能为组织创造价值或增加资源的产出
对客户和供应商，更没有什么“个人
意见”，只有“公司意见” 。 四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户， 对外部代表公司。
2、角色错位
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四 传声筒
此类中层，可有可无。
高层问这个问题解决了吗，中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的 回答告诉上司，在我们交谈的半个小时， 两个电话一直响不停，这位中层说不好 意思，太忙了。其实我感觉这个中层并 没有做到实质性的工作，他只是充当一 个传话筒的的工具。
2、角色错位
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一 土皇帝
如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自
我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但求 其待遇要符合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权
4、工作重心
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。
取得拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
2、角色错位
经常会看到或听到有的中层经理说：
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三
自然人
把自己当成普通员工
“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这 也是中层经理的角色误区之一。对上司而言， 你可以代表整个部门的意见，也可以是你个 人的意见。值得注意的是，部门意见一定是 部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部 门私下议论而形成的意见。 对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见” 是不合适的；
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猴子管理法 僵化制 首问制 复命制
4、晋升定律
• 没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己； • 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关； • 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关；
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4、晋升定律：
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退
• 手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向
前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到
• • •
你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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谢谢
4
我们是不是需 要这样一个决 策？
在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解
有时候不做任 何新决策，可 能是最好的决 策
•如果利益远大于成本及风险，就该行动 •行动，或不行动；切忌只做一半或折中
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从管理到领导的
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项注意
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有效的决策 1
决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的
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通过决策前反 馈，考虑每一 种可能的方案 决策绝对不是 寻求意见的一 致，而是以互 相冲突的意见 为基础
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运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方案 。反面意见可以 激发想象力
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节页
Chapters page
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领导者的七项基本行为
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领导者的七项基本行为
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1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是
3. 设定明确的目标并排出优先顺序
4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员
6. 通过教练辅导提高下属能力
7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
2、坚持以事实为基础
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• 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；