浅谈境外工程总承包项目的管理和运作以阿尔及利亚某石油工程EPC项目为例徐 强(中国石化集团江汉石油管理局勘察设计研究院,湖北潜江433123)[摘 要] 中国企业在境外承揽工程项目最常用的模式是工程总承包即EPC。

要保障EPC工程项目的有序高效运作,必须搞好人、财、物及信息等四个方面的管理工作,使之合理、有序流动;全面了解工程项目所在国家的相关法律法规并灵活运用,在法律允许的范围内最大限度地保障承包商的利益。

[关键词] EPC;项目管理;人流;财流;物流;信息流[中图分类号] F415 [文献标识码] A [文章编号] 1009 301X(2008)05 0069 03当前,随着我国改革开放的步伐不断加大,建设工程国际化接轨的程度越来越高,中石油、中石化等国有大型企业海外项目也日益增多。

尽管国际工程项目管理模式有多种,但工程总承包即EPC模式是目前中国企业在境外承揽工程项目最常用的模式。

EPC工程项目管理有以下主要特点:(1)业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作的组织实施全部委托给工程总承包商负责,业主只负责整体性、原则性的目标管理和控制。

(2)业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体性、原则性的目标管理和控制。

业主介入具体组织实施的程度较低,总承包商更能发挥主观能动性,运用其管理经验,为业主和承包商自身创造更多的效益。

(3)业主把管理风险转移给总承包商,因此工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,同时承包商也拥有更多获利的机会。

(4)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。

设计、采购、施工的组织实施是由总承包商统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。

工程总承包商可以把部分工作,委托给分包商完成,分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

EPC模式还有一个明显的特点,就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方,所以不再是FIDIC红皮书! (注:FIDIC红皮书!是国际咨询工程师联合会在总结国际工程合同管理各方面经验教训基础上制定的∀土木工程施工合同条件#)条件下的三角关系。

EPC模式一般适用于规模较大、工期较长,且具有相当的技术复杂性的工程,如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。

EPC模式给承包商提供了创造较丰厚利润的空间,也给承包商带来了相当大的风险。

特别是境外工程项目,面临风险更大,不确定因素更多,人、财、物各方面比国内工程项目的流动性更大,更充满变数。

只有加强管理,特别是人、财、物、信息方面的管理,才能真正降低风险,实现利润。

对于境外工程来说,人、财、物、信息方面如何根据工程项目的要求有序流动,是管理的关键所在。

下面以阿尔及利亚某石油工程EPC项目为例,简要阐述本人对EPC项目在人流、财流、物流和信息流方面管理的体会和见解。

一、所谓人流,是指项目的人员流动。

对人员流动的管理首先是项目前期要建立起项目的组织结构,确定人员配置,定岗定员,并制定各部门各岗位的工作职责和权力范围,使每个人对自己要做的工作都能心中有数,各负其责。

以阿尔及利亚某油田地面工程EPC为例,总包商组织结构如图1所示。

图1 工程指挥部组织结构图有了组织机构,设立了相应岗位只是第一步。

对于人员管理和流动,有以下几点特别需要注意的事项:1、要能够找到合适的人选。

阿尔及利亚某油田地面工程EPC采取公司总部派遣、油田推荐、社会招聘和当地招聘等方式组建项目管理团队。

2、人员能够按需要到达阿尔及利亚。

这首先需要了江汉石油职工大学学报2008年09月 Journal of Jianghan Petroleum U niversity of Staff and Workers 第21卷 第5期[收稿日期]2008-07-01[作者简介]徐强(1975-),男,大学,经济师,工作于中国石化集团江汉石油管理局勘察设计研究院,从事工程造价和可行性研究工作。

解阿尔及利亚劳工法,特别是外籍劳工管理办法,如何办理配额、劳动许可、劳动签证,提交什么文件。

很多国家,例如巴西、哈萨克斯坦等,对外籍劳工管理极为严格。

中国的工程师和技术工人获得工作签证极为困难,这就要考虑适当降低中方员工比例,提高当地员工比例。

阿尔及利亚的劳工管理在世界各国中属于中等水平,所需中国技术人员基本能够获得工作签证。

获得工作签证后还要选择合适的航班,主要考虑是否安全、准点、便宜、舒适,能否携带超重行李等等。

3、人员到达阿国后如何合法、顺利地开展工作,例如如何办理工作证、居住证,如何缴纳阿国社会保险和个人所得税;如何方便到达现场(乘坐民航还是业主包机等);如何保证必须的生活、工作环境等等。

4、如何保证人员长期有效地开展工作、如何开展文体活动,保证员工适度的休息和娱乐及休假、探亲的安排等等。

5、制定合适的薪酬制度,并找到合适的发放途径。

薪酬既要能够提高人员积极性,又要保证项目的成本能够承受,要找到平衡点。

与国内不同的是,境外的社会保险员工无法享受但又必须缴纳,如何尽可能少缴但又不违反当地法律。

工资是在当地发还是境外发,以什么币种发,这些都是国内工程项目不必考虑但境外工程项目必须考虑的问题。

二、所谓财流,是指项目的资金流动。

资金是工程项目正常实施的血液,保障工程的正常有序进行,就离不开对资金的有效管理和合理使用。

首先要进行项目的财税策划,要在阿国法律许可范围内尽可能少缴税;根据其法律规定的免税规定,尽可能将有关项目靠往免税条目。

利用阿国与阿拉伯国家的互免税协定,尽可能选择中东地区与阿国有免税协定国家的分包商。

其次项目前期应该编制好项目的投资估算和月度资金使用计划。

投资估算通常采用设备系数法,根据主要设备的采购费和经验系数,来确定大宗材料费、建筑安装费、项目管理费、试运费以及保险费、财务费、利润、税金等各项费用,另外还需考虑物价上涨和汇率变动等不定因素,从而确定项目的总投资。

一般来说,以往所作的同类项目越多,预算资料越齐全,投资估算的准确度也就越高。

估算总投资一旦确定,即项目的现金流入就已确定。

接下来,就要根据项目的进度计划编制月度资金使用计划,项目的资金按照流动方向可以分为现金流入和现金流出,现金流入即业主付款,按照主合同的进度计量和发票开具程序计算;现金流出即项目计划发生的各项支出,有分包合同的按照设计或施工分包合同的进度计量程序计算。

理想的资金管理是不需要贷款,各月的现金流入比现金流出略有盈余。

但实际操作中,由于业主对工程进度款的审批需要一定的时间,必然导致现金流入与现金流出相比会发生滞后,因此,根据项目进度计划和月度资金使用计划预先安排好资金筹措计划就尤为重要,否则可能会造成资金链断裂,项目无法进行。

做进度计划,可以按从前到后的顺序(设计∃采购∃施工)或按总工期的要求从后到前的顺序(施工∃采购∃设计)来编制。

采购和施工的工程项目分解应一一对应。

在项目执行过程中,实际进度和计划进度不可能完全一致。

因此需要根据项目实际进度不断调整计划,预测至少后三个月的资金使用情况,未雨绸缪,掌握主动。

以上工作需要财务部和控制部牵头,其他各部门配合完成。

三、所谓物流,是指项目的物资流动。

俗话说,兵马未动,粮草先行!。

做一个项目同样需要充足的物资保障。

可以把项目所需的物资分为三大类,一类是生活物资,即生活营地、生活家具、水、暖、电、食品等;一类是办公物资,即办公场所、办公设备、办公车辆、文具等;还有一类是生产物资,是指项目建设和构成工程实体所需的机械、设备、材料等。

生活物资和办公物资一部分由设计或施工分包商负责,另一部分由总包商自己解决,可由行管部负责。

生产物资中施工所需的机械和零星材料由施工分包商负责;构成工程实体所需的设备和大宗材料由总包商采办部负责采购,这一部分的费用通常占到项目总投资的60%以上。

采办进度是影响施工进度的关键因素之一,因此采办工作需要总包商认真对待,在设备和大宗材料订货过程中,应该集中整个项目组的精锐力量配合采办部选择好卖家。

采办要做到五适!采购:适时、适地、适量、适质、适价。

运输要选择合适的方式,海运还是空运或者陆运,根据采购的时间、地点、数量等决定。

海关报关是特别重要的一环。

阿国报关手续繁琐、效率低。

如何选择合适的报关公司、如何准备报关文件等等,都需要极为重视。

四、所谓信息流,是指项目的信息流动。

信息流贯穿于人流、财流、物流的整个过程之中。

从项目前期的招标投标书、答疑、主合同及附件、分包合同及附件,到建设过程中的进度计划、报表、设计图纸、设备材料清单、专项研究报告、施工组织计划、工程变更单、进度款申请发票,最后到竣工验收时的竣工图、竣工验收报告、质量保证书等等。

所有这些文档都需要整理归档,形成一套完整的工70 江汉石油职工大学学报程资料。

这是重要的工程成果,也是宝贵的建设经验,要由专门的部门负责搜集、整理和完善。

对管理者来说从项目前期的决策,到项目执行过程中及时掌握项目的动态,再到项目完成后的经验教训总结,都离不开对各类信息的了解掌握。

而面对大量繁杂的信息,为了让管理者和各部门及时有效的了解到各自所需的信息,有必要建立信息管理部门(信息管理平台)。

信息管理部门的工作绝不仅仅是一个简单的文件收发过程,更重要的是对信息的鉴别和分类并建立项目信息交流和共享网络。

如图2所示,将传统的点对点信息交流转变为信息集中存储并共享,象一条纽带将各部门紧密的串联在一起使其更加行之有效的为项目发挥各自的作用。

图2 信息管理示意图需要提醒的是,阿尔及利亚的工作语言是法语,绝大多数往来信函都采用法语,部分政府文件采用阿拉伯语,一些西方国家的采购文件为英语。

在阿尔及利亚实施项目,必须将以法语为主、多种语言混合的信息流管理好,不出现误解和延迟,才能够真正做好EPC 项目管理。

如果一个项目的人流、财流、物流、信息流这四流在项目执行过程中都能顺畅的流动,相信项目的成功只是一个水到渠成的必然结果。

而要管理好这四流需要的是健全的组织结构和完善的规章制度,以及项目团队的齐心协力、众志成城。

如何调动项目每一个参加者的工作热情和协调好各部门的分工协作是管理者的职责所在,也是项目成功的关键所在。

任何一个工程项目都涉及到人、财、物、信息四个方面的管理,但对于境外工程来说,人、财、物、信息的流动性远远大于国内工程,其管理的难度也远远大于国内工程。

而境外工程EPC 项目的利润就来自于人、财、物和信息的有序、合理流动之中。

[参考文献][1]陈柳钦.国际工程大型投资项目管理模式探讨[J].建筑设计管理,2005(02).[2]刘喆,刘志君.建设工程项目信息管理[M].北京:化学工业出版社,2005.Man agement and Op eration of Foreign G eneral C ontracted ProjectsXU Qiang(Jianghan Petroleum Prospecting &Design Institute of SINOPEC,Qianjiang H ubei,433123,China)A bstract:This paper takes the EPC project of a certain petroleum engineering in Algeria as an example and summari zes the characteristics and notices of EPC project management in foreign engineering from four respects including peo ple,wealth,material and information.Key w ords:EPC;Project Management;Flow of People;Flow of Wealth;Flow of Material;Flow of Information[责任编辑 周显斌]71徐 强.浅谈境外工程总承包项目的管理和运作。