• 三－五人组成
项目实施小组
• 较强的动手能力 • 熟悉现场 • 较强的执行力 • 三－五人组成
项目角色和责任 • 指导和监督 • 领导项目的发展方向 • 资源调配 • 阶段成果验收 • 听取项目组汇报
二）、项目管理的过程
项目结束期
项目启动期 项目初始期
1
2
3
4
项目实施期
方案 实施
中期 报告
标准化
三）、项目实 施步骤
P
四
阶
段D
十
C
步
骤
A
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主因 6、制定对策 7、实施对策
8、检查效果 目标达到 目标未达到
9、巩固措施
10、总结和下一步打算
3、培养10位项目LEADER，5位内部 讲师。
4、二级评估合格率项目主管及骨干员 工达到90%。
定性指标：1、员工态度端正，精神面 貌一新；2、设备表面干净无油污；3 、物料标识清晰、合理摆放；4、作业 区域干净无明显油污与水渍；5、通道 干净通畅。
定量指标：3、6S各区域评分平均达到 某一分值或以上（待6S评估标准制定 完成后，再对现场进行评分，视得分状 况再商讨目标分值）
WBS法案例分析： 应用WBS法策划一个项目骨干成员精益知识竟赛活动。
2）ECRS 方法
E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别
要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消
。
C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如
1、汇总项目结束前两个月的产能报表（单
位：吨）和员工的出勤时间计算出单位时
间（以小时）内的产能 2、根据每周6天、每天8小时折算出年产量
精益办，顾问组， 执行方三方选派代 表进行评分；
时的测定，各计划 标准流程的梳理， 物流路线；7月初开 始计划排配及物流
运转，
10月中旬进行最终
评估
该项目计划在6月底
四）、各实施步骤说明
1、现状调查 包括访谈、问卷、资料、量表、观察等
1）访谈----部门访谈（例）
NO
自述问题点
生 管 部
1、销售未对订单优先度排序 2、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划 3、标准产能估算不科学，没有效率考量依据
2）量表---- 对精益理解的量表
第五阶段
2）量表---- 员工改善意识的量表
第五阶段
精益和持续改进的语言已成为 日常会话的一部分，每个人都 能够讲这种语言。
第四阶段
每个人都完全理解精益理念、 系统和工具，并在改进项目中 开始使用它们。
第三阶段
大部分员工已正确理解精益 是什么，为什么重要，如何 影响他们每个人。
第二阶段
组织中的所有人员已获得精益 意识和基本培训
仓库
工序 加工时间（
s）
总制造周期
库存量
下 成 贴保 装 拆 丝 装饰条 粘贴保 毛 剪四角保 总 包 单件 批量 流程
料 型 鲜膜 箱 箱 印 粘贴 护膜 毡
护膜 检 装 周期 周期 效率
14.3 58 27.63 12.5 10 15 22t
16
17 16
604800 s&生产批量1523PCS
第一阶段
组织中的大部分人没有获得精益 教育
3）资料----工艺流程（例）
3）资料----相关管理流程（例）
供应商
采购部
4）绘制现状图
制造部 生产管理科
日计划、派工单
车间
营业部
客户
发货计划
数量：不稳定
下料
成型
贴保鲜膜 去除胶口
装箱
拆箱
丝印
装饰 条粘 贴
粘贴 保护 膜
贴毛 毡
剪四 角保 护膜
总检
包装
目标制定
序 项目 号 名称
项目目标
1、高层领导受训时间不少于10小时， 中层管理者不少于15小时，项目主管 及骨干员工不少于40小时；
HOW
评估方式
累积实际培训时间与计划培训时间进行比较值
WHO
WHEN
1
精益理 念培植
现场5Sห้องสมุดไป่ตู้2 及目视
化管理
2、高层领导者培训出勤率不低于80% ，中层管理者不低于90%，骨干员工不 低于95%。
出勤率是指计划出勤次数与实际出勤次数的比值； （参考数据：签到表，培训计划表）
项目LEADER必需要掌握10个及以上的精益工具； （参考数据：技能矩阵表）； 内部讲师必需给员工培训时数累计达到10小时及以 上，且必需通过顾问组的考核评估。（参考数据： 签到表，培训计划表，内部讲师评估表） 二级评估合格率，以百分制计算，达到60分算合格 ，合格率为实际考试合格人数与实际考试人数的比 值。（参考数据：二级评估统计表）
2、什么叫项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
3、项目管理全过程包括以下工作
•制定目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理项目变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
4、项目失败的主要因素
➢项目目标不明确 ➢缺乏有力的领导 ➢缺乏高层管理者的支持 ➢不合理的预测 ➢跨部门协作不得力 ➢计划和控制不力 ➢过多的不可控变动 ➢责、权、利不清 ➢资源配备、供给欠佳 ➢缺乏有效的沟通 ➢项目经理缺乏魅力、影响力
六标法 • 标准制定
按既定目标及标杆来制定标准 • 标准评审
召集专家组对标准进行评审及修正 • 标准培训
分为现场、理论培训，各层次信息对称 • 标准落实
标准培训后落实制度、作业规范、责任人 • 标准检查 • 标准优化
6、效果检查 7、效果巩固及标准化 8、总结及下一步计划
五）、项目总结
三问六准一循环 三问：提出问题，分析问题，解决问题 六标：建立标准，评审标准，培训标准，实施标准，检查
表进行评分；
该项目计划在5月1日前完 成车间的基本的6S工作，
包括物品整理，布局规划
，定置管理，初级目视化 管理；7月底完成车间6S检
查及评估工作，深层次目
视化管理工作。
目标制定
该项目计划在6月底
完成各工序标准作
业的制定及标准工
3
生产计 划与物 料控制
人均产量在2011年的基础 上提升不低于10%
1、评分依据：《各区域5S评估标准》； 2、样本选取：取项目结案前的3-5次各区域的评估 分值； 3、计算方式：各区域所得分相加/区域数
精益办，顾问组， 执行方三方选派代
表进行评分。
该项目计划在6月底完成课 程的培训及评估，7月底完
成内部培训讲师的评估及 项目LEADRE的考核及评估
精益办，顾问组， 执行方三方选派代
4
质量瓶 颈工序 攻关
下料工序质量交验合格率 达到98%
1、统计项目结案前两个月下料工序产品总 数量和下料工序产生不合格的总数量的比 例
精益办，顾问组， 执行方三方选派代 表进行评分；
完成质量攻关体系 建设，8月份出成果 ；10月中旬进行最
终评审
设备保
5
全体系 构建设备保全体系
构建
设备操作指导书、设备维修机制、专业保 全、自主保全、检修计划等流程制度的建 立，评估时各流程制度正常运行
工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象 ，能取得较大的效果。
R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后 。 顺序重新组合，以达到改善工作的目的
S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深
入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高
1、为什么要成立精益推进组织 1）承上启下，枢纽桥梁 2）可以长效发挥集体或团队的力量 3）有利于资源的合理配置 4）有利于工作效率的提升
2、成立什么样的组织
咨询顾问组
项目领导小组 项目推进小组
最好设置专职 人员
项目实施小组
3、组织核心成员如何选取
4、项目组织及各成员职责
项目思路、路径的讲解
精益办，顾问组， 执行方三方选派代 表进行评估；
该项目计划在7月底
完成设备保全体系 的构建，8月初开始 导入该体系，10月
中旬开始评估验收
3、原因分析及真因确定
• 脑力风暴 • 鱼骨图 • 5WHY • 因果链
1）鱼骨图
审批流程繁琐
反应
人
培训不到位
机 不准确
没有专业 反馈 维修队伍 不及时
受设备制约
制作难度大
工装损坏 精度不够
有故障没
及时修理
无自主保全
无专业保养
（TPM）
设备工装管理不良
意识不够
无日常保养
设备故障老化
生产流程异常
料 材料不到位
订货 期晚
运输 资金 延误 不足
材料质量问题 质量不稳定
法
部分工艺流程
排布不科学
职工没按标 准作业操作
原材料 质量问题
2）因果链
4、对策拟定
• WBS法 • ECRS法 • 轻重缓急模型 • 难易排序模型 • 5W1H
人员组成
工具、方法的培训 项目策划及实施计划制定
• 公司高层领导
数据分析及专业支持 项目领导小组 • 相关部门负责人
现场指导
效果确认及改进建议提出
各阶段问题点的释疑
参与阶段成果验收
专职人员
咨询顾问组
项目推进小组
• 可以调配相应资源 • 具备创新精神 • 具备较强的执行力