《人力资源管理》课程设计报告学院经济与管理学院专业工商管理班级工商管理（1）班学号 1学生姓名付路路指导教师方涌交通大学2015年目录一所收集案例企业概况 (03)二企业人力资源战略规划 (05)三企业人力资源结构分析 (07)四企业人力资源需求与供给 (07)1.人员现状 (09)2.部人员流动率 (09)3.各部门人员及人员招聘 (10)五人力资源战略规划 (11)六人事政策 (12)公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为证券交易所第二家上市公司。

经过二十多年的发展，成为国最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。

近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2013年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2014年销售额超过1400亿。

销售规模持续居全球同行业首位。

1991年万科成为证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。

产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。

坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。

同时，公司坚持规经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

同时也是国第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。

自创建以来，万科一贯主“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。

万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。

2014年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。

2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为住宅产业化基地。

公司持续推进住宅产业化。

2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。

市万科建筑技术研究有限公司获得由省科学技术厅、省财政厅、省税务局、省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业第一家被认定的高新技术企业。

2014年实现工业化开工面积达272万平方米。

公司致力于不断提升产品品质。

至2015年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、公司四季花城、公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

企业人力资源战略规划一、 集团战略一、人力资源战略目标（1） 深入分析企业人力资源面临的外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。

（2） 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发发展目标 成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。

市场定位主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主企业文化 一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑暗；四、责任不放任战略目标以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。

经营理念客户至上，人本创新专业化+规范化+透明化=万科化展规模，建立完善的人力资源管理体系。

（3）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。

（4）规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。

（5）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。

（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度二、人力资源SWOT分析1.SWOT矩阵2.SWOT分析三、企业人力资源结构分析截至2014年末，万科共有在册员工35330人。

1.房地产开发系统共有员工6959人，物业管理系统共有员工27648人，商业服务系统共有员工723人。

2014年员工总数增长率11.0%万科集团员工数量:2013年开发系统人数6079 (人):万科集团员工数量:2013年开发系统人数占比(19.6%2. 企业人力资源学历结构分析2015年硕士及以上人数 1059 (人):2015年本科人数6719 (人):: 2015年大专人数(5748人):2015年其他学历人数(17493人):3. 直接员工、间接员工与管理层比例020000400006000080000100000120000直接人员间接人员管理层四、企业人力资源需求与供给1.由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。

从2011年的15914上升到2015年的18910人（详情请见下表）年度2011 2012 20013 2014 2015员工人数15914 16464 17034 17614 18190 根据上表显示信息，对于万科未来五年的人员需求做出以下预测：通过分析过去5年的员工数量，运用最小平方法，求方程：y=a+bx(y 代表每一年的员工人数，x=年数—2000)根据公式求得2011年人员需求为18765人，2012年人员需求为19340人,2013年人员需求为19915人,2014年人员需求为20490人，2015年人员需求为21065人。

注：由于未来的不确定性，人员需求数量定位（预测数字的增减）100上下浮动。

在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。

这些空缺的职位首先向集团职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺2.万科部人员流动率1.综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。

根据这些数据和目前的岗位人数，我们就可以推算出未来的人员变动（供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。

2.各部门人数以及人员招聘注：人力资源部（H）、发展研究部(R)、基建部(B)、项目部(A)、设计部(D)、工程管理部(E)、市场营销部(M) 客户服务部(C)、销售服务部(S)、心理咨询协会(P)、投资管理部（I）、其他部门(O)根据上表分析我们得出相应的空缺名额，由人力资源部审批之后发布相应的招聘信息。

五、人力资源战略规划基于企业的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合企业公司和下属分公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上企业总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即企业总管理处负责审批下属各分公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属分公司自主实施。

因此总管理处在近阶段（5年）人资培训建设将会采取以下战略：1、将人力资源规划和企业战略规划紧密结合，切实为企业的战略的制定、执行提供依据和支持；对于企业的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足企业人力资源需求。

2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。

另外将企业培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥企业优势。

3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。

建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。

4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。

5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。

六、人事政策万科集团人力资源政策包括：招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

（一）招募政策1、以德为先原则是否具备良好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。

因此在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。

2.亲属回避原则为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。

因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。

3、团队合作原则只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。