班组建设检查通知(精选多篇)关于班组建设年终检查考评的通知公司各单位：根据公司《关于2014年推进“班组建设年”工作安排》的要求，由党群部牵头，公司定于本12月7日开始，对公司本部47个班组，进行班组建设年终综合考评。

参加检查单位：内控部、经营策划部、安全监督部、综合部、工程技术部、财务部、人事劳动部、培教中心具体要求：1、各职能部门派专人，自备检查记录、部门考评标准，按照《班组建设检查考评表》内容对各班组分别进行检查考评，做好记录。

2、各职能部门要结合今年班组建设检查考评管理内容，简明扼要的分析、总结，重点指出执行中存在的问题，提出针对措施，并在查后二日内连同检查评分表，通过a6向党群部反馈，统一汇总后，进行集中通报。

3、按照公司《班组建设管理制度》的规定，除日常、月度、年中和年末检查考评达到评定分数外，三星级以上班组考评认定相关信息，分别由各管理部门12日前向党群部提供。

4、各单位按照检查路线，安排有关人员，配合检查组工作。

见通知后，参加检查单位，于12月7日上午8：30派员在汽机分公司会议室集中。

检查时间路线：7日，汽机分公司、电气分公司8-9日，锅炉分公司、热控分公司12-13日，驻厂维护部、驻厂维护二部党群工作部2014年12月7日2014年度上半年班组建设检查情况通报为进一步开展好班组建设工作，掌握班组管理情况最新动态，找寻推动班组建设工作发展的最佳途径。

6月到7月期间，企业管理部对黄岛、青岛、费县、运河、菏泽等省内五个项目部的班组建设情况进行了检查，本次检查采取与班组长沟通、交流，征集建议、查阅相关资料等方式，从班组计划、质量、技术、安全、基础管理、人员培训、人员激励等几个方面进行了探讨，并对各单位qc小组的开展情况进行了跟踪，对部分活动课题进行了指导，分别在黄岛、青岛项目部举办《qc小组基础知识培训班》。

现将具体情况通报如下：公司班组呈现的新特点：一是随着项目部的增多，工期的逐渐缩短，部分班组已由原有的按专业、按系统划分，向综合型班组发展。

二是班组从组建到撤消的时间逐步缩短，部分生产班组存在的时间长者一年，短者仅几个月。

三是，随着公司外包项目的增多，部分班组管理的内容已发生相应变化，已由管理公司员工，过渡到管理外包队伍。

以上特点，均为班组建设增加了一定难度。

从此次检查总体情况来看,公司班组建设工作已逐步从重形式、重表面向重实质的方向发展，班组建设的内容已侧重于工程安全、技术、质量管理，班组整体管理水平、管理意识明显提高，主要体现在：一、领导的重视。

各项目部领导对开展班组建设工作的意义已充分认识，对该项工作给予了高度重视，均成立由分管领导为组长的班组建设考评小组，建立相应的激励制度，坚持季度考核，促进了班组间的相互学习、相互提高。

二、班组规范化、制度化管理已初步形成。

大部分班组均按照班组建设要求成立班委会，形成网络，细化分工，职责明确。

班组成员岗位职责，安全、技术操做规程健全，相应的技术标准、验收规范配备齐全。

三、安全管理较为突出。

所有班组均按照要求，每天召开“站班会”，做到“三查”、“三交”，并对存在的安全危险因素加以分析、控制；每周一的安全学习活动，均能依据工程处制定的月度安全学习计划进行学习，详细记录。

四、计划管理意识逐步提高。

大部分班组均能按照工程处下达的月度施工计划，制定班组计划，并将施工任务落实到人，对所需材料、机械超前考虑，对计划的完成情况及时跟踪，对未完成计划进行原因分析，最为突出的是运河项目部锅炉工程处本体班，能够将月度计划分解为周计划，逐一落实。

五、质量管理方面。

大部分班组均根据工程处质量目标，结合本班组工作内容，制定切合实际的质量目标；项目开工前，严格按照体系程序要求，编制作业指导书，并进行详细的安全、技术交底；施工过程中，及时进行班组自检，并及时报验，做到项目进行，技术资料同步积累。

值得一提的是青岛项目部锅炉工程处辅机班，针对每个分项工程，制定详细的质量工艺卡，即明确了图纸、标准的要求，又有严格的施工工艺控制程序，对施工起到了很好的指导作用。

六、目视管理在班组建设中充分运用。

各项目部均统一制定班组管理看板，很好的将公司企业文化溶入其中，质量目标、管理方案，岗位职责、操作规程一一在此展示，一目了然。

七、外协队伍管理：费县电厂项目部建筑工程处已尝试将外协队伍作为施工小组管理，对其进行安全、质量、技术管理，并制定相应的管理制度及考核标准。

存在的不足：一、计划管理：个别班组月度施工计划内容与工程处下达的月度施工计划不一致，出现明显错误，以此，可以看出该班组计划的制定仅仅是形式；另一方面，对计划的完成情况不及时跟踪，计划是否完成，未完成的原因都未进行分析、总结。

二、质量管理：a.个别班组质量目标的制定未结合班组工作内容制定，或以工程处质量目标作为班组质量目标，质量目标有大而空现象；对于质量目标的实现情况提供不出任何验证记录及是否实现的检查性资料；b.对于召开质量分析会的意义及目的理解有偏差，不能够针对存在的质量缺陷进行原因分析，制定相应的纠正、预防措施；有的班组虽进行原因分析，制定措施，但无落实，对措施实施后的效果如何未进行验证，对本班组质量控制重点环节未进行分析。

三、班组培训学习：大部分班组未根据本班组应掌握专业知识，人员到位情况，制定相应的培训学习计划，对班组成员的培训欠缺，班组内学习仅仅局限于每周一题。

对公司管理体系文件、验标的学习不足，例如：部分班组成员对本单位重要环境影响因素及相应的目标、指标管理方案都了解甚少，充分说明了班组内的培训学习、信息交流、沟通等环节存在一定问题。

四、基础管理：a.部分班组记录内容不完整、不规范，缺少可追溯性。

如：班组长工作日志，仅记录每天的任务分工情况，而对相应的施工内容、开竣工日期、变更情况，重要工程的特殊质量要求，特殊的施工方法，质量缺陷产生的原因及处理方法等均无记录。

再如：针对班组成员所提合理化建议，仅记录建议内容，但对于采纳情况，实施效果无任何记录。

b.个别班组未建立本班组有效技术资料清单，易导致资料的丢失和误用。

五、人员激励：大部分班组均采取评选“月度岗位明星”，“周岗位明星”的方法，激励班组成员，提高工作热情，但有些班组评选标准不细，甚至有些班组并没有评选标准，导致激励效果不明显。

六、qc小组活动：个别班组不能积极开展qc小组活动，某些班组注册课题后不能按照活动计划展开活动，或者开展活动但未进行记录，同时，也存在记录不正确的现象。

企业管理部2014-8-26班组建设检查思考之班组建设三诀窍“班组”是指由企业行政直接组织员工为完成各项生产经营任务的最基层组织。

同样，电力企业的班组是最基层、最活跃的单位，也是企业生存和发展的基础和各级工作的落脚点。

班组素质的高低，代表和反映了企业的整体水平，班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定企业的人才培养和发展战略。

因此，进一步提高对班组建设重要性的认识，大胆实践班组建设的途径与方法对于企业的兴衰成败具有现实和长远的意义。

也是每一位企业经营者应该深入研究的重大课题。

一、抓班组建设，要有一个正确的认识。

班组作为企业中最小的生产组织和行政”细胞”，其基础地位是显而易见的。

失去了坚固的基础，企业就建不起“高楼大厦”。

所以，原国家能源部、中国水电工会曾颁发过《电力企业班组建设规定》，分公司印发了《班组建设管理办法》和《班组建设管理考核标准》。

这些都充分说明各级组织和领导很早就把班组建设作为分公司的一项重要的基础工作列入了议事日程。

毫无疑问，这些《办法》、《标准》的颁发实施和活动的开展，有力地推动了班组建设工作的健康发展，促进了班组建设水平的提高，意义十分深远。

其次，要充分认识到班组建设也是广大员工的切身利益所在。

因为班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，今年是分公司“基础管理年、指标提升年”的关键之年，只有基础稳固企业才能够发展，企业发展了员工的收益才能够不断提高。

同时，班组还是企业孕育、发现、培养各类人才的”黄埔军校”，是每个员工锤炼提高、展示才华、实现人生价值最大的舞台。

因此，一方面各级领导要把提高对班组建设的思想认识，作为头脑清醒不清醒，对广大员工的切身利益真关心还是假关心的原则问题认真严肃地加以思考和对待；另一方面，广大员工在这事关企业基础建设和自己根本利益的大事面前，也应该真正把班组当作自己的“家”，用搞好家庭建设的热情投身到班组建设中去，不断提高认识，树立关心班组建设就是维护自身利益的强烈意识。

只有领导和群众思想认识统一了，两方面的积极性才会同时调动起来，抓好班组建设的决心和信心才会树立起来，班组建设所面临的困难和问题才有可能得到解决。

值得强调的是，在对待班组建设的认识上，只有老老实实地遵循企业发展和个人生存所需要的客观规律，没有其它的选择。

二、抓班组建设，要有一个积极的态度。

应当看到，随着电力行业改革的不断深入，班组建设的重要性被越来越多的人所认识。

但态度不积极、行动不自觉的种种现象也还随处可见。

比如：有的感到班组建设工作是分管领导、综合管理部或少数几个班组骨干的事，与己无关或至少是关系不大；有的认为生产完成的多少直接关系着个人的收益，而班组其它建设搞的好与差与收益挂钩的力度不大，因此，“单打一”或生产、建设一头重一头轻的现象比较普遍；还有的抓班组建设仅仅是为了应付上级检查，因此，标准不高。

如何在不断提高认识的基础上，转变抓班组建设的态度，变消极为积极呢，首先，要大力提倡以我为主、自己的事情自己办，不等不靠抓建设的态度。

应该看到，等、靠、要的”大锅饭”时代已经一去不会再来了。

其次，在对待抓班组建设的标准上，要有自我加压，树立高标准的态度。

分公司颁发的《班组建设管理办法》和《班组建设管理考核标准》中所提出的要求，应该既是我们当前要努力的方向，同时，又是我们应该确立的起码标准。

我们要在这个标准的基础上考虑班组建设。

三、抓班组建设，要有一套可行的办法。

首先，要全面抓。

即确立抓班组全面建设的工作思路。

确立《班组分级考核标准》要明显地看出全面建设是上级对班组建设的一项硬性指标要求。

这就是说，抓班组建设“单打一”不行，“一招鲜”也通不过，必须“每项”均达到才行。

其次，要经常抓。

即采取一定的行政手段使班组建设保持在一定的水平上并不断提高。

靠上级检查或达标升级时搞突击抓班组建设只会一害企业，二害个人，是出了力还不见成果的“失本生意”。

从班组建设的探索和实践看：可以采取定期地按照标准全面自查的办法，使班组建设工作常流水不断线。

可以采取把班组建设中的五大项工作分解到班组每个成员分工负责抓落实的办法，使班组建设事事有人管、人人有事做，这样做，既能提高班组建设的质量，还能建立起人人参与的机制，调动全体员工齐抓共管班组建设的积极性。