2020/7/19
107
2020/7/19
108
工具六：动态：波士顿矩阵：理想环
高
明星业务
问题业务
市
资金
场
增
长
率
现金流业务
瘦狗业务
地位
低
高
市场占有率
低
工具六：动态波士顿矩阵：失败环
高
明星业务
问题业务
市 场
资金
增
长
率
现金业务
力 如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题
就开始了
价值链分析用于战略
1. 用什么进攻？ 2. 在什么地方防守？ 2. 进攻对手何处？
何处防止对手进攻？ 3. 如何自我改进？
如何调整资源分布？
补充——行业分析
行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退） 行业地位（GDP比重、技术、收入弹性） 行业规模（产量、厂家数量、消费者数量） 行业外向度（出口水平） 行业性质（生产资料、消费品、密集类型）
先动优势（天下只有一个王） 例： 不求最好，但求最快
合作双赢 例：联合开发、消灭共同的敌人
2020/7/19
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波特五力模型
务必记住：
至少有五种力量缠绕着你
是制定竞争战略的基础
市场经济中的五种关系
竞争关系（同行） 合作关系（链接） 主仆关系（用户） 寄生关系（互补） 掠夺关系（强弱）
2020/7/19
经济现象热点
速度经济（摩尔定律） 先动经济（维达多定律） 标准经济（微软新概念） 逆向经济（知识创造需求）
2020/7/19
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工具三：行业分析：五力模型
又称中观分析 五力模型告诉：
任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服者这五种力量
工具三：五力模型
潜在进入者
供应商
同行 竞争
购买者
替代品的其他企业
经济环境 Economics
经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？ GDP水平？ 闲散资金？ 个人可支配收入？ 物价的通货膨胀水平？价格信号？ 基础设施状况？（直接相关运作成本） 财政、货币政策？
利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、 生产率、教育水平、汇率、股市、税率、 财政政策、劳动力价格、、、、、、
军事力量
经 济 活 动
低
适中
高
军事威慑力量
政治、法律环境 Politics
安定水平
经 济 活 动
低
适中
高
社会治安水平
政治、法律环境 Politics
进入壁垒
经 济 活 动
已存在者 未进入者
低
适中
高
进入壁垒
政治、法律环境 Politics
退出壁垒
经 济 活 动 热 情
已存在者 未进入者
低
适中
高
退出壁垒
前向一体化 泄露情报
问题：（供应商）
电信行业的供应商是谁？ 谁控制谁？
购买者
焦点： 价格 质量 速度 服务
关注指标：谁是主导者？ 集体购买、标准化程度、
替代程度、比例、后向一体化的意图
三类关系
你求他 他求你 哥俩好
购买者分级
购买者
按量 按信誉 按质
你求他
购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低
三个代表
小康社会
多种成分
致富途径
中华文化
创新学习
民族复兴
2020/7/19
9
政治、法律环境 Politics
法制平台
经 济 活 动
低
适中
高
法制水平
政治、法律环境 Politics
诚信
经 济 活 动
低
适中
高
信誉水平
政治、法律环境 Politics
国力
经 济 活 动
低
适中
高
国际地位
政治、法律环境 Politics
60
替代品的其他企业
替代品的盈利能力 替代品的经营策略 购买者的转换成本
替代品的其他企业
警惕：
替代品越来越迅速 高利润率的替代品
高质量的替代品 替代品行业竞争加剧
最难斗者：替代品也
红色巨人挑战蓝色巨人
2020/7/19
63
积极阻挡
潜在进入者 替代品
同 行竞 争
市场性质：
独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争
战略基本分析
第二讲：战略分析工具
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法
工具三：行业分析：五力模型 工具四：行业分析：价值链链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵
工具七：微观分析：通用矩阵 工具八：效果分析：平衡计分卡
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰
利润来自环境 风险来自环境
成本间接进入价值体系
改进方法：最优和协同
价值链
二者共同创造 利润或价值
组织=主干+辅助
价值链的改善作用
价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强
质量 成本 性能
物流、信息流、双向流、交叉流 导入一个公式
偏微分方程
d vvd xv...v x y z
d v A d Bx d Cy .d. .zM ...
环境决定我们的发展方向
环境是我们的生存空间
环境分析的目的 1. 哪些机会？哪些凶兆？ 2. 哪些适用？哪些过时？ 3. 预测重要因素的走势？
4. 环境，舞台也
环境分析层次
超宏
观
观
中
观
微观
战略和“三观”环境
企业战略
宏观环境 行业环境
微观环境
工具一：宏观分析：PEST 四大环境因素
经济环境 Economics
请比较四种情况的成本？
放任的自由价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
刚性接口的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理活动技术 Nhomakorabea发采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
协商改进的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
关系数
设：组织内有N个部门
R=N(N-1)≈N2
任何一点改善都会导致倍增效益
价值链的应用：内在联系
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
五种力量的特性
五力模型的基本关系
买卖关系 竞争关系
供应商
顾客
竞争者 潜在竞争者 替代品
未来 利润 份额
供应商
焦点：
质量、价格、服务、可靠性
关注指标： 谁是主导者？ 垄断程度
标准化程度 份额和转换成本
重要程度 上游一体化的意图
三种供应关系
你求他 他求你 哥俩好
你求他：（手机的芯片）
危险：
具有垄断性 替代品弱少 较高重要性
经济环境 Economics
利息的影响：利息提高，对经济有压抑作用
银 行 存 款
低
适中
高
存款利息水平
经济环境 Economics
通货的影响：经济升温，价值下降
购 买 欲 望
低
适中
高
通胀水平
经济环境 Economics
汇率的影响：坚不好、疲也不好
出口旺盛 出 口 业 务
进口旺盛
疲软
适中
坚挺
人民币水平
（最优 + 协调） 物资流 + 信息流
1+1＞2
及时、报告、联系、相谈
深沉思考
如何把一个公司整垮？
堡垒如何不攻自破？
价值链的外部分析
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扩展价值链间的联系：纵向
供应商
客户群
企业自己
价值链间的联系：对比
竞争对手 比一比，看谁的价值链的质量高？
企业自己
价值链的提升
变革的种子
技术水平、技术政策 开发能力、开发动态 开发投入、开发周期 更新效果、技术价格
技术
人类经济的火车头
增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮
技术环境 Technology
危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
你求他
危险：
后向一体化
记住： 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
压力：
潜在进入者
游动资金 先进技术 重要资源
其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍：
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
法则一：价格战
80%的损失 换取对手 100%的损失
法则二
新技术（改良、革命） 新文化（双赢、行动） 新管理（组织、沟通） 新标杆（模式、业务）