•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常
是 物 式 力 造 缜 。 并 ， 力 密 而 不 反 的 而 有 会 而 产 系 序 扼 会 生 统 的 杀 助 。 化 思 灵 长 思 维 感 灵 维 工 及 感 的 作 创 及 产 方 造 创
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用通用电气矩阵进行业务组合管 理
高
通用电气矩阵也有其不足 GE 业 惊 业 力 业
谨慎进入 市场
选择性 成长
全力奋斗
有
（ 市 场 吸 引 力 ）
中
有限扩充
选择性 充
业 矩阵 愁 惊 愁 有 长 力愁 业
悹通
管选择
低
全
有限
业
愁
低
中
高
业
力
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除了公司的使命和远景，还有一些影响公司发展战略和经营单元战略的关键因素： • 公司价值观 • 业绩期望 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
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大 纲
一、战略的概念 二、战略制定的分析工具、方法 战略制定的分析工具、
高 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
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分析工具之一：波士顿矩阵（ 分析工具之一：波士顿矩阵（续）
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战略概念、 战略概念、分析工具与方法
百慧勤公司管理咨询部 赵金航
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分析工具之二： 分析工具之二：通用电气矩阵
A 高* E 行 业 吸 引 力 C
新业务 现有业务
B D
G 中**
I
H F J L 缺乏无形资产 K M 只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位
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有关键无形资产
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分析工具之四：关键成功（ 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 ）
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
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使命、 使命、愿景和战略的关系
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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企业战略
企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况 为求 得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业 得企业生存和长期稳定地发展 为不断地获得新的竞争优势 发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。 发展目标 达成目标的途径和手段的总体谋划。
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
瘦狗
金牛
将产品/ 将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上， 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/ 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设， 绩的假设，对公司业务组合进行 评估
分析工具之三： 分析工具之三：市场吸引力矩 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 果园矩阵 阵
高
销 售 增 长 率
成熟
已收获
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难 已毁坏
低 低 高
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获—— 步骤
战略含义
“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 战略” 在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文“strategos ,含义是将军， 在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术
战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握 的工具所进行的实际运用。 的工具所进行的实际运用。 ——德国著名军事战略家毛奇 德国著名军事战略家毛奇 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 ——毛泽东 毛泽东
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
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瘦狗
低 低
金牛
高 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品
相对市场份额
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经营 管理
20世纪初—20世 纪70年代
从投入产出角度理解各个管理环节，在分析和研究市场需求 的基础上，再确定企业的产品线，并努力降低成本。
战略 管理
20世纪70年代后
着重协调企业内部资源和外部环境的关系，追求企业发展的 长远、整体利益。
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大 纲
一、战略的概念 二、战略制定的分析工具、方法
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战略管理的产生
企业管理 阶段
时间
特征
生产 管理
19世纪末—20世 纪初
着重现场管理，只考虑如何扩大生产规模，提高生产效率
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
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分析工具之一： 分析工具之一：波士顿矩阵
高
该方法可用于分析产品、 该方法可用于分析产品、企业单 位或其他要分析的单位。 位或其他要分析的单位。
问题
市 场 增 长
明星
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。
高 市 场 增 长
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品
问题
明星
若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
愿景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
一系列经营单元个体 战略的协同集合 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
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对战略的不同理解
1969年，钱德勒的同事，哈佛大学教授安德鲁斯给战略下了一个与钱德勒类似的定 年 钱德勒的同事， 战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式， 义“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策 和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务， 和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业 目前是一种什么类型和将要成为什么类型。 根据这个定义， 目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”根据这个定义，战略管理者必须设计一系列 展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。 展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。 安德鲁斯和安索夫的定义形成了两个紧密相连的思考战略的思想方法。 安德鲁斯和安索夫的定义形成了两个紧密相连的思考战略的思想方法。他们的定义在 很长时间被普遍采用。这种思想方法演变出两个版本： 线性模式” 适应性模式” 很长时间被普遍采用。这种思想方法演变出两个版本：“线性模式”和“适应性模式”。 “线性模式”指战略者集中于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、正确的方向 线性模式”指战略者集中于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、 和连续的内在一致性。 和连续的内在一致性。 适应性模式” “适应性模式”指战略管理者总是试图在企业资源与企业环境之间寻找最佳的匹配 。