《现代企业概论作业》从东风——日产看企业的并购与整合专业：**********班级：********姓名：****学号：**********从东风——日产看企业的并购与整合摘要：自20世纪90年代中后期以来，世界著名汽车集团为了互补优势、降低成本、提高竞争力，纷纷进行兼并重组，着手产业结构的重大调整，属地生产、全球采购、世界营销、合作开发已成为战略合作的着力点。

2002年9月19日，东风汽车集团股份有限公司（以下简称“东风公司”）与日本日产汽车公司（一下简称“日产公司”）签署了为期50年的长期战略合作协议，双方共同以50:50的出资比例，组建“东风汽车有限公司”。

在近年来出现的并购浪潮中，越来越多的企业认识到并购后资源整合的重要性。

关键字：东风——日产企业并购整合策略一、行业背景及参与并购的企业背景1.行业背景随着汽车技术的日益成熟，汽车企业之间的竞争优势越来越依靠规模经济。

通过规模经济，降低生产成本和销售渠道成本，获取更多的利润。

世界汽车工业的“巨头”企业陆续进行战略调整和整合，相继发生了戴姆勒奔驰与克莱斯勒、雷诺与日产、通用与菲亚特、帕卡与达夫、大众与斯堪尼亚联合重组等一系列汽车业的重要并购事件。

目前这种兼并重组正在一浪高过一浪的进行，据有关专家预测，在乘用车领域，今后几年随着规模较小企业的破产和被并购，世界上将形成6~9家跨国汽车集团的新格局；在商用车领域，世界上大多数企业也将向梅赛德斯奔驰、沃尔沃——雷诺、帕卡——达夫等大企业融入与靠拢。

在这种背景下，我国汽车行业也取得了长足的发展。

改革开放后，汽车工业得到了快速发展，建成了一汽、东风、上汽、重庆长安、福田等重点企业集团和一大批汽车零部件骨干企业，汽车年产销量已跃居世界第四位，实力明显增强。

国际各大汽车集团都先后在中国建立了合资、合作企业。

2.参与并购企业背景（1）东风公司的背景东风公司创立于1969年，是中国政府明确重点支持的汽车行业三大集团之一，经营规模在中国工业企业500强中位居前茅。

从20世纪80年代到90年代初，东风公司发展迅速，1993年产销汽车达21万辆。

但紧接着，东风的事业开始滑坡。

1996年，东风的产销量尚不足12万辆，虽然1997年开始有回复性增长，但1999年效益又再度下滑。

进入新世纪之后，东风公司的眼光开始投向国际竞争，并试图按照：融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强“的发展策略，积极与跨国公司展开战略合作。

（2）日产公司的背景日产自动车株式会社成立于1933年，是日本三大汽车制造商之一。

从20世纪70年代开始，日产公司的汽车大量出口美国市场，进入了飞速发展期，并在20世纪的70年代和80年代成长为世界十大汽车公司之一。

随着日本经济在20世纪80年代后期陷入长期的低迷和萧条，日产公司也受到了严重影响，连续7年出现了亏损，濒临倒闭。

在极度的困境中，法国雷诺公司斥巨资收购了日产汽车36.8%的股权，成为它的第一大股东，获得了经营管理权。

同年，传奇人物卡洛斯·戈恩被委派到新日产公司担任总裁兼首席执行官，使日产公司起死回生。

二、并购后的资源整合根据东风公司与日产公司战略合作协议基础协议之补充协议有关内容，将东风汽车全部资产划分为四类，其中：A类资产为现有的其他合资公司，包括：与法国PSA集团的合资公司（含神龙汽车有限公司）以及日本本田公司的合资公司（包括东风本田发动机有限公司和东风本田零部件有限公司）；B类资产为非核心业务企业（包括文、教、卫、公安、消防、社会保障等社会事业，水、电、气等公用事业，房地产等福利事业）；C类资产为分业经营企业，包括集团下属的建筑公司、技术研究中心、印刷厂、工贸有限公司等，共有26家企业，人员7.9万人；D类资产为汽车和零部件以及装备等核心业务企业，包括商用车和乘用车制造部门等68个企业或单位。

整合的范围包括C、D两类企业，合资范围为D类资产。

东风公司以其D类企业（含股权）资产现有状态作为对“新东风”的出资，同时，日产公司将对D类企业进行增资，成立共同经营的合资公司，该合资公司名称仍为东风汽车有限公司（即“新东风”）。

1.战略整合属同一行业的并购与被并购企业战略整合由两个中心构成，一是在同一个行业内决定竞争地位的因素，二是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素看行业具有的吸引力。

从内外部环境的优势与劣势、机会与威胁分析法，即SWOT分析法。

不同行业的企业并购的战略整合，一般要从两个层面来考虑，及业务战略和竞争战略。

东风——日产的合资属于同一行业的并购，应从两个中心出发。

根据东风公司业已与其他国际合作伙伴及日产公司达成的共识，在东风公司与日产公司展开全面整合的同时，东风与PSA（雪铁龙——标致）的合资企业和东风与本田的合资企业将按照合资之初达成的协议，继续独立运行，不进入东风与日产的战略重组。

东风日产本次合作，涵盖了包括重型卡车、中型卡车、轻型卡车、经济型轿车、中高档轿车、大客车、皮卡等全系列车型。

商用车生产基地落户湖北十堰、襄樊、浙江杭州和广东深圳；乘用车生产基地择址湖北襄樊和广东广州，合资公司将从日产引进六款乘用车在襄樊和广州生产。

在国内销售的所有商用车均使用“东风”品牌；所有乘用车均使用“日产”品牌。

事实证明，收购一家在经营策略上不能互相配合的公司，即使价钱再便宜，也会后患无穷，而如果并购双方能够互相补充，目标企业的发展能够有机的与并购企业的经营战略相整合，则会产生并购的正面效应，给并购双方带来价值的增加。

2.结构整合对于刚刚完成并购法律程序的公司来讲，股东们特别是主要股东，首先要考虑的是要以最快的速度创建董事会，以保证代理人到位，并履行其职责。

其次要考虑经理层的创建，经理层人员除了要求具备的市场意识、决策和管理能力、冒险和创新意识、有魅力和有感召力外，还要有对涉及并购后公司的相关行业业务知识的掌握，对公司文化的融合以及良好的沟通能力和公共关系能力。

最后是利益机制和风险控制。

不管是并购后还是并购中的公司，都存在相关利益人的关系如何处理和相关利益人可能会给公司造成损失的风险。

因此，对并购后的公司建立利益机制和对风险进行控制是法人治理结构的重要任务。

在新东风公司中高层管理人员人名和职务的分配上，按照协议，前八年CEO 由日方人员担任，董事长由东风人员担任。

东风的目标是想通过新公司的严格训练，培养一大批能够驾驭国际市场能力的东风人。

双方在技术中心、生产体系、销售体系等方面，也没有像其他合资企业一样另起炉灶，而是本着尽可能利用现有资源的原则，注重资源整合。

3.人力资源整合并购企业在开始对被并购企业进行人力资源分析评价前，首先要做的是双方成立人力资源的工作小组，工作小组由双方主管人力资源工作的人员组成，目的是得到被并购企业人力资源的整体状况。

再次就是进行有效的沟通，减少误解的产生，确保并购的成功。

最后要进行人力资源的整合和调配，这是关键一步，因为所有并购后的工作取决于把人力资源的管理整合和调配到位。

人力资源管理目标：打造卓越团队，成就精彩人生。

“追求卓越、不甘平庸”是全体东风日产人自公司创立之日起就矢志不渝的梦想和不断前进的动力。

人力资源管理的首要目标是建设卓越团队、打造四支队伍，即：一支能驾驭市场、充满激情的经营者队伍；一支善于管理、勇于执行的职业管理者队伍；一支大胆创新、精工细节的技术专家队伍；一支爱岗敬业、技能娴熟的技能员队伍。

人力资源管理理念：“关爱、公平”是组织对员工的态度；“专注、合力”是组织对员工的期望。

公司薪酬哲学：公司采用整体薪酬模式，即以有竞争力的薪酬和符合国家法规的福利回报员工的劳动价值。

同时，在薪酬配置的过程中，要坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，基于对公司的价值贡献，立足于员工的付出和创造，坚定不移地向优秀员工倾斜。

员工培训：公司为员工提供众多的培训机会。

公司针对不同职种、不同岗位，积极组织各类有针对性的培训，大力提升员工岗位技能与自身素质，每人年平均培训时间超过25小时（包含工厂工人）。

4.企业文化整合在并购中，不论是并购交易完成前还是完成后，“文化差异”都是经常导致并购失败的主要原因。

企业文化的管理整合，涉及整合双方的理念、价值观、经营哲学、行为规范以及领导人的喜好等。

企业文化管理整合一般有三种方式：一是一种文化强加给另一种文化；二是两种文化并存并初步融合；三是创造一个混合型的文化。

东风公司在与日产公司合资合作过程中，高度重视企业文化的融合，并积极实践，努力寻求双方企业文化的融合点。

一是尊重双方文化差异，实施多元文化战略。

突出的是把党建工作的相关内容写进了双方合资合作的合同，创造了中外合资企业党建工作的范例。

二是把促进企业的快速发展作为共同的价值追求，努力实现双赢。

三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行绩效管理，不断提升企业管理水平，从而在合资合作过程中初步实现了文化的有机融合，有效地提升了企业的竞争力。

三、结语东风公司和日产公司的此次合作以及并购后有效率的管理整合，提高了东风公司的国际竞争力。

东风公司的组织体制和运行机制再次发生了深刻的变革，已经构建起比较规范的现代企业制度和体制框架，为东风公司的国际化打下了良好基础。

这次合并清理了东风公司过去40年遗留的历史包袱，引入了日本汽车的制造理念，雷诺公司的世界级管理水平，加上中国广阔的市场，形成了一个具有国际竞争力的汽车公司。

参考文献1.张夕勇：《并购与管理整合——正在改变着中国与世界》，北京，北京财政经济出版社，2004年版。

2.丁友刚：《中国企业重组案例——制造业专辑·上》，大连，东北财经大学出版社，2010年版。

3.上海国家会计学院：《企业并购与重组》，北京，经济科学出版社，2011年版。

4.杨洁：《企业并购整合研究》，北京，经济管理出版社，2005年版。

5.刘大卫：《企业并购中的人力资源整合研究》，北京，中国经济出版社，2007年版。

6.何庆明、戴丽萍、李和昌、黄恒超：《智力资本与企业战略并购》，北京，中国经济出版社，2006年版。