第十一章冲突管理与沟通技能什么是冲突？Stephen p. Robbins在《组织行为学》一书中认为：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

产生冲突的双方或多方之间存在着一种相互依赖关系，如果双方或多方之间不存在相互依赖关系，就不可能发生冲突。

这里就将冲突归纳为以下几种类型：11.1．1 内心冲突内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。

1．目标冲突。

指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。

目标冲突包括三种基本类型：（1）取—取冲突。

在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中做出选择。

（2）舍—舍冲突。

在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选择项中作出选择。

（3）取—舍冲突。

在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极的，也有消极结果的事情。

2．认识冲突。

当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧的时候，便产生了认识冲突。

11.1.2人际冲突一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。

有时，挫折时由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。

11.1.3小组冲突小组冲突指的是小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。

小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都具有影响作用。

与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。

冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。

11.1.4组织内冲突组织内冲突是指组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形。

组织内冲突的类型有两种：垂直冲突和水平冲突。

1．垂直冲突。

垂直冲突是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突，也就是上级部门与下级部门间的冲突。

2．水平冲突。

水平冲突是指组织通过横向分工形成的不同职能部门间的冲突，称为功能冲突。

组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同而表现出一定的差异，如不同部门人员对时间的看法就不一样，不同部门中的人际关系情况也不同，所以，极容易导致功能冲突。

企业生产部门同销售部门的冲突就是典型的水平冲突。

11.1.5组织外部冲突组织在发展过程中，往往会与其他竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。

图11.2-1 冲突过程阶段1：潜在的对立或失调冲突的第一步表明了可能发生冲突机会的条件。

这些条件并不一定会直接导致冲突，但它们是冲突发生的必要条件。

总体来讲，这些必要条件可以归为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。

阶段2 ：认知和人格化只有当一方或多方意识到冲突或感受到察觉到冲突时，潜在的对立和失调在这时才显现出来。

冲突发展的第二阶段是人们认识到了不一致，或一方对另一方关心的事情造成某种程度的消极影响。

在这个阶段，人们对冲突的感知可以分为认知的冲突和情感的冲突。

认识到冲突的存在并不意味着它人格化了。

它并不会使人感到紧张或焦虑，也不一定会影响到对另一方的情感。

情感水平的冲突是指冲突的个体有了情感上的卷入，此时双方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。

阶段3：行为意向行为意向介于个体的认知、情感以及其外显行为之间，指的是在面对某种冲突情景时采取某种特定方式从事活动的想法和打算。

美国行为科学家托马斯（K. Thomas）提出的冲突处理模型可以被用来确定人们处理冲突的行为意向。

人们通常使用两个维度，即合作性（一方面愿意满足另一方愿望的程度）和自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）来确定五种不同的处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作）、合作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定也不合作）、迁就（不自我肯定但合作）和折中（合作性和自我肯定性均处于中等程度）。

竞争（competing）是一种对抗的态度。

当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，并自认为自己占绝有利的位置，具有讨价还价的能力时，就会不考虑对方的要求，试图说服对方服从自己的观点和利益，或者迫使对方让步。

合作(collaborating)是一种全局的态度。

当面对冲突时，他们不仅考虑自己的利益，同时也顾及他人的利益，并且积极寻求双方的利益点，提升目标，解决问题，追求相互受益的结果，最终实现双方利益的最大化。

回避(avoiding)是一种逃避的态度。

个体可能意识到了冲突的存在，但是他并不想应对目前的冲突，因此，他采取转移或回避的态度，使自己跳出冲突之外。

迁就(accommodating)是一种退让的态度。

个体在冲突的时候愿意放弃自己的利益和立场来满足对方的利益。

多数是出于维护双方相互关系，或在某种强势之下不得已而为之的办法。

折中(compromising)。

折中是一种妥协的态度。

当冲突双方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来折中的结果。

在折中做法里，没有明显的赢家或输家。

他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。

11.2.4 阶段4：行为冲突行为通常是冲突各方实施各自行为意向的公开尝试。

它首先是建立在对对方行为意向的判断和预测的基础上做出相应的反应，或对对方做出试探性的行为尝试，而对方也会依次做出自己的反应，由此交替进行，不断发展，形成了冲突强度连续体。

在连续体的低端，冲突以微弱、间接、高度控制紧张状况为特点。

如果冲突水平升级到连续体的最顶端，则具有很大的破坏性。

罢工、骚乱和战争都显然落在最顶端的位置。

大多数情况下，处于连续体顶端位置的冲突常常是功能失调的。

功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体较低水平。

11.2.5 阶段5：结果冲突双方的“行为-反应”的互动导致了最终结果。

最终的结果可能有两种：一是功能正常的结果，提高组织绩效；另一种结果是功能失调，降低组织绩效。

冲突的发展一般要经历图11.2-1 所示的上述五个阶段，但这也不是绝对的。

冲突是一个动态的发展过程。

冲突的产生和发展过程都受到各种主客观条件的影响和抑制。

一般认为，冲突产生的直接原因可以归纳为彼此之间的差异。

具有一定的相互依赖关系的双方，差异越大，越难达成一致的协议。

组织中主要存在以下几种差异：11.3.1 信息差异信息的收集是决策活动的第一步，它将为整个决策过程提供各种有用的信息，整个决策活动就是建立在信息收集的基础之上的。

但由于各种原因，双方获得的信息可能存在差异。

1．信息来源的渠道不同；2．信息的非对称性；3．信息传递过程中的偏差遗漏；4．信息处理方式的不同。

11.3. 2 认识差异即使收集的信息完全相同，双方由于各种原因也会有不同的结论，因为双方存在认识上的差异。

1．背景不同；2．部门文化不同；3．地位不同；4．观念不同。

11.3.3 目标差异由于一些原因，相互依赖的双方各自的目标有时不一致，即存在一定的差异。

11.3. 4 角色差异组织中的个人都充当着不同的角色，并按照角色的要求而行动。

但是个人的角色差异也会引起冲突。

1．角色期望与个人能力相矛盾；2．角色期望与个人行为相矛盾；3．角色期望不相容。

角色期望不兼容有两种情形：一种情形是角色期望互相排斥，另一种情形是角色不能同时实现。

11.4.1 冲突的沟通策略：整合性谈判整合性谈判是解决冲突问题的重要途径。

相比较分配性谈判，整合性谈判更注重于双方的基本利益﹑共同满意的选择和产生明智协议的公正标准，整合性谈判追求一种双赢的局面，关注双方的长期关系。

出现冲突时，以整合性谈判来解决冲突问题需注意以下几点：1．把人和问题分开。

如果谈判双方把注意力集中于实质性冲突而不是情感冲突，那么冲突问题更容易得到处理。

在处理具体实质问题之前，人和问题必须相分离并分别处理。

聚焦于问题，而不是另一方，这样有助于维持双方的关系。

2. 着眼于利益，而不是立场。

所谓立场，就是在谈判中所提的要求或者说是想法；而利益是隐藏在要求背后的动机。

要取得立场上的一致，极容易使谈判陷入僵局。

冲突管理的目标是满足双方的利益。

立场，实质上是一方为获得一定利益的特定的解决方法，而获得某种利益可以有多种可行方法。

如果谈判双方一开始就以坚持自己立场为目的，那么，极容易忽略了满足双方需要的创造性选择方案。

3．寻找互相得益的可行方案。

当双方处于紧张的冲突阶段时，双方很难提出双方都能接受的创造性处理方案。

只要双方共同努力，即使各方的利益互不相干，仍然有使双方互相得益的方案存在。

4．坚持使用客观标准。

在有些谈判中，不可能出现“双赢”的局面。

这时，如果双方仍然以自己的意愿为基础来解决冲突，只能导致无休止的争论。

费希尔认为，解决问题的办法在于以独立于双方意志以外的东西为基础，即以客观标准为基础。

人们通常引用的客观标准有：市场价格﹑惯例﹑道德标准﹑科学判断﹑职业标准﹑习惯﹑效率和互惠等。

问题：（1）亚通公司的冲突有哪些？原因是什么?（2）如何解决亚通公司存在的冲突?沟通策略分析：冲突发生的条件有：（1）双方存在不同的利益；（2）双方均认为对方会损害自己的利益；（3）察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。

首先，我们来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。

这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为垂直（纵向）冲突。

产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：权力与地位；价值观不同；资源缺乏。

解决问题的办法是，管理层应该根据具体的情况合理地设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。

接着，我们来看看各部门之间的冲突。

这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，我们称之为水平（横向）冲突。

由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。

产生这种冲突的原因主要有：任务相互依赖；目标不兼容。

解决的办法是，企业可以通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。

企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。

企业可以考虑对主管进行恰当的培训，增强其整体性观念。